图片来源@视觉中国
文丨BBB研究院，作者丨银瀑布
说到省钱，有很多可能性。对于如今物欲丰富的年轻人来说，说到省钱，可能不再只是买个馒头分两顿吃，也不再是用擀面杖挤牙膏，或者穿旧衣服了。当哥哥姐姐长高后就不再需要了。
在豆瓣群“抠门妇联”里，经验交流区贴满了讨论“如何用295元买11件外贸衣服”、“8个月不喝奶茶的挑战”、“哪位网红”的帖子。小家电都是“智商税”。在小红书上搜索“即食”，你会看到很多省钱小窍门。
有网友总结“挖”的精神内核：“挖就是把该花的每一分钱都花出去，不该花的钱就不要多花。挖就是尽可能的节约，不能浪费的绝不浪费”。浪费。采摘并不是吝啬，而是最大限度地发挥财产的效用，使各种资源物尽其用。”
对于要承受一二线城市真实房价和工资增长缓慢的年轻人来说，谨慎仍是终极秘诀。
01.赛道快速拓展
近两年在国内流行的“报废品”号称“好东西、少花钱”，直接让人挑剔。
专营即将到期产品的《小象生活》和《盛世集市》今年都获得了数千万美元的融资，而该赛道上跑得最快的《好交易》已经获得了四轮融资2019年至2020年的融资，全部在8个月内完成。各大厂商也纷纷押宝这条赛道。阿里巴巴已经三轮投资了过期的电商公司“好食奇”，58旗下的转转也开始建设过期食品仓库。
走进这些临时食品店，你会发现他们不仅卖零食，小店里也有日化用品的货架。价格基本比市场价低50-20%，甚至更低。品牌也鱼龙混杂，每家店都有自己的顾客群体。如果动作快的话，可以预定一些热销产品。
一个共同点是，这些店铺都采用特许经营模式。通过实地走访了解到，2020年，开一家“好优惠”的加盟费是85万。后续的选址、装修、供货业务均由总部承担，加盟商负责数钱。 2021年新增加盟费36万。不同的是，加盟商必须自力更生，亲自负责日常运营。据说他们每个月可以获得总销售额12%左右的利润分成。
由此，临时食品折扣店的线下快速扩张成为可能。
以“好优惠”为例。从街边小店逐渐扩展到各大商圈，关键是选址。在上海，在美罗城、环球港、龙之梦等综合商业综合体中都能看到它的身影，其产品结构与这些商圈的消费群体一致。
02. 选址、供货及库存
谁购买过期食品？淘宝与科普中国发布的《即食消费冷知识报告》显示，每年有超过210万人在淘宝上购买食品。其中，主要消费群体是25岁至35岁的人群，他们已步入社会，比青少年更需要考虑生活压力。也因为他们对网络信息更加敏感、更容易获取，他们会比老年人更快地获得折扣信息。
因此，我们会发现，连锁专卖店往往位于大型商圈，而小型个体商户则位于住宅区。
高客流量和不同的消费频率决定了“选址”，使这一因素成为临时食品店的障碍之一。这背后是人群的锁定。
供应链应该是“折扣店”的第二要素。
首先，我们先来了解一下“零售”这个词的本质。零售是一种向最终消费者销售少量商品的商业形式。临时食品店随后降低了固定倍数价格。
什么是固定倍率？固定倍数是产品零售价除以成本价得到的倍数。例如，如果迪士尼的S款丽娜贝儿娃娃原价为219元，假设其成本为21.9元，则其固定倍数为10。固定倍数是衡量企业效率的重要指标：固定倍数越低，效率越高。
中国大多数百货商场本身并不进货或销售商品，只是充当二房东，让品牌零售商在这里销售，然后收取佣金。 “优惠”也是如此。顾客只会依靠店内现有的品牌知名度来购买进店前已经有好感的产品。
而顺着供应链线索，我们来到了美国的梅西百货。 40%至50%的产品为自营。那就是直接跟供应商定制产品，贴上自己的商标，然后上门销售，绕过当地经销商，直接压低价格。
这时，好折扣店的隐忧逐渐显现：销售商品的主动权始终掌握在下游折扣店手中。
受限于“保质期”，目前过期食品的供应链和库存管理仍然是行业的痛点。
我国的食品临时仓库主要位于上海、天津、青岛等港口城市。临岐食品企业大多设立在这些地区。在天津成立“施惠邦”，在上海发展“豪特交易”、“繁荣市场”。凭借地理优势，他们可以轻松采购货物并及时与仓库沟通。
对于内陆地区的临时食品店来说，物流成本占成本率的5%至10%。这些精细成本传导至产品端和消费者，价格竞争力并不明显。
天眼查数据显示，全国有“食品优惠”关键词的企业有2247家，而关键词“即食”的企业仅有128家。
这足以说明大众还处于慢慢接受“冒险”概念的过程中。全国范围内的临时店、折扣店不多，但能称得上“企业”的，一只手都能数过来。 —— 这是一首刚刚流行起来的小众曲目。
其“小众性”在于，由于信息差异的不平衡，个体户无论是加盟还是代理，只要后期从中间商进货，就难逃被“市场淘汰”的命运。不断被中间商“斩断”的命运。
小商户很难在库存压力和品牌背书之间取得平衡。价格无法议价，而且他们的声誉也不是很好。 “最后一刻”的噱头自然会逐渐消失。
03.“正价+特价”组合模式
如果好优惠无法与梅西百货相比，那么我们就来看看日本连锁折扣店“堂吉诃德”吧。
1978年，唐吉诃德的创始人安田隆夫在东京开设了一家折扣店“Thieves Market”。当时的日本正处于动荡之中。第二次石油危机下，很多工厂不得不尽快清理库存，以维持现金流。早期，安田隆夫通过特许经营模式进行扩张，开设了13家门店，随后转为直营模式。两年后，他成立了尾货批发公司“JUST”。
在《热血商人——堂吉诃德企业家革命性的零售管理理论》中，安田隆夫本人提到，JUST成立时，日本有上千家软折扣店：软折扣业态门槛低，买货就行并出售它们。有大量的商人涌入这个赛道，但没有一个能够形成规模。
这种情况与我们目前正在打造的“临食”业态非常相似。但不同的是，唐吉诃德利用自己的供应链优势，打造了“60%常规品+40%特惠”的组合。常规产品的价格比便利店、伊藤洋华堂等渠道便宜10%到30%，而特价产品的价格可以比常规价格低50%甚至更低。
因此，品牌需要争取更多的议价能力。虽然“剩下的就卖掉”是这个行业的常态，但各家企业能否打破原有的供应链边界，是未来的事情。 —— 秋刀鱼会过期，肉类会过期，酱料会过期，甚至保鲜膜也会过期，过期食品将在“临时食品行业”创造新价值。
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