即使消费风险投资目前正在衰退，我们仍然看好尖端消费品牌吗？
答案是毫无疑问的。
消耗是一条坡长、积雪厚的赛道。品牌的发展不是一朝一夕的事，但一旦建立，就不会轻易消亡。我们看到，经过一轮快速增长的阵痛后，一些新品牌企业获得了忠实用户，进而获得了可观的规模甚至利润，进入了稳定增长的新阶段。他们大多是2014年以后出生的，趁着2019年的投资热潮，在激烈的竞争中获胜。
基于此，36氪未来消费决定精选36家新消费品牌企业，通过独家专访、案例分析等方式持续追踪其发展，并收录在“虎穴公司36”栏目中。
UR专卖店，图片由品牌提供
专访姚兰杨轩
文姚兰
编辑乔茜
来源| 36氪未来消费（ID：lslb168）
快时尚在中国有一个美好的开端。人们看到的是西班牙品牌ZARA于2006年正式进入中国，却忽略了在广东，它未来的强劲对手也在这一年诞生。
2017年之前，ZARA、HM、GAP等国际快时尚品牌度过了黄金十年。他们占据了一二线城市各大商场的黄金店铺，面积达数千平方米，在“客流激励”中发挥了重要作用。如今在中国，他们不仅线下被Lululemon取代，面对新兴电商渠道也反应迟缓。
擅长弯道超车的国产品牌有很多。去年6月18日，天猫女装销量榜上，冠军不再是此前长期霸占榜单的优衣库，而是此前排名第二的本土快时尚品牌URBAN REVIVO（以下简称UR）。前年，ZARA始终位居第二。排名落后于UR，跌出前十。
UR似乎一夜之间就进入了公众的视野。事实上，它在线下已经悄然成长了十几年，并低调完成了五轮融资。年销售额已突破60亿元。
在这场“快战”中，UR展现出了它“慢”的一面。被誉为“ZARA中国学徒”的UR自诞生之日起就采取“高举高打”的方式，开设“奢侈品店”。不过，在2015年加盟加盟之前，UR门店数量并不多。创始人李明光（Leo）选择融资建设买手、设计师团队、供应链建设、数字化系统，拉长了盈利周期。
经过十年的蛰伏，2017年UR通过约200家门店实现销售额近30亿元，首次实现盈利。要知道服装是高利润行业，赚快钱并不难。
李明光将衣服视为精神产品。他表示，快时尚服装行业的本质是“时尚”而不是“快”。 “中国服装企业的辉煌期一般只有20年左右，好卖但不时尚，这就是很多品牌衰落的原因。”
李明光眼中的“时尚”是感性的、个性的。就像他在UR店里播放自己喜欢的另类音乐一样，他主张设计师和买手应该经常去看艺术展、听音乐会、看歌剧、旅游、住好的酒店。 “这些都是提高审美的方法”。如今，UR在全球拥有约400家门店，拥有超过500名成员的设计师开发团队。而在全球拥有1900多家门店的ZARA却只有600名设计师。
黑蚂蚁资本创始合伙人何宇至今还记得与李明光的第一次见面。 “第一感觉就是人闪闪发亮，一身白色的衣服，干净清爽，很符合他们店的气质。”何宇表示，李明光是一位“意义导向”的创始人，除了将公司发展壮大、盈利之外，他还有更多的目标。高追求。
如何永远保持“时尚”？如何带领一家企业从数十亿走向百亿？以下是36氪未来消费者与UR创始人李明光的对话：
UR创始人李明光
“大卖场”的突破
36氪未来消费：“UR”这个品牌名从何而来？
李明光：我买了很多外国音乐CD。有些CD的封面设计很有趣。当我看到这个漂亮的标志时，我就在想，如果我将来要打造一个品牌，如何使用它。 UR这个名字的灵感来自于新世纪初发行的一张音乐唱片，希望传达一种能够超越时代的创意美学理念和国际视野。
36氪未来消费：UR其实是你的第五次创业实践。从一开始，你就清楚地知道如何打造“品牌”吗？
李明光：应该说，我从中学开始就一直喜欢“美”，追求“美”，但一开始并不理解“做品牌”。
1998年，我开始了我的第一笔生意。我准备了5万元，在广州白云区的一条巷子里开了一家外贸服装店。店铺面积30平方米，月租金2000元。一年后，我在广州高端商圈好世界广场——开了一家店。每月租金四万元，生意确实比较好。但很难快速发展，也很难复制，因为我做的是零售，不是品牌。
36氪未来消费：你的品牌之旅好像是从2000年开始的，当时你成为了男装品牌VJC的代理商，并且还在最时尚的上海开了这家店。这是一大步。你非常勇敢。
李明光：但是表现并不理想。这家店基本上每个月都在亏损。短短一年的时间，我几乎花光了这两年攒下的钱。关闭它是肯定的。这一年的收获是让我对如何定价、如何与消费者沟通有了更深入的了解。最重要的是，它更加坚定了创建自主品牌的决心。
36氪未来消费：您是如何决定成为“快时尚”品牌的？
李明光：2003年，我看到国内媒体对ZARA的报道，随后我也去日本参观了ZARA的实体店。我很快意识到“快时尚”是当时中国服装红海中的蓝海。
后我们就去查，人员数量是不是太多了，成本是不是没管好，都查完一遍发现好像都不是这些问题。 做到20个亿的时候，我们还是没盈利。然后投资人又问我为什么还没赚钱，我也找不到其他理由了（笑），我们自己总结可能就是我们的商业模式决定了吧，UR就是一个高举高打的品牌。 36氪未来消费：高举高打，有什么利弊？ 李明光：我一上来就开大店，非常重视门店形象，在装修方面的成本把控可能没有做得那么好。经过10年漫长的积累，我们终于建立了一个相对比较高的壁垒，其他品牌不是有一点资本或者一个想法就很容易进来了。 从没有规划的一沓货到很有系列性、策略性的一盘货，店铺空间从不太好看到越来越好看，我们就这样慢慢形成了自己的商业模式。2015年放开加盟，一下子就发展很快了。这十年过程慢，我现在回想起来是对的。 36氪未来消费：跨越不同营收规模，分别给公司带来了哪些挑战？ 李明光：UR能够走到今天，最核心的原因是我们的商业模式从始而终，没有太大的变化。规模化扩张，在效率方面会有影响，我们最近正在思考如何让已经成长为大公司的UR更加灵活。 我看过很多报道说1个亿是道坎，50亿是道坎，100亿是道坎，我也在不断体验每一道坎的感受有什么不一样。早期我会担心或者说质疑，以我自己和团队的能力，真的能做10个亿、50个亿吗？但是现在，我们正向百亿规模前进。 36氪未来消费：过去三年，你的“焦虑”是什么？ 李明光：我最大的体会是现金流很重要。特别是去年疫情开放前的11月份，觉得企业随时会倒下，以前我从来没有过这种焦虑。不过，财务总监比我更焦虑（笑）。我其实有想过，真的出现了这种情况，我如何让UR东山再起？答案是，维持服装本质，基本能力的部分我依然可以做好，那就是我们的设计。
UR女装，品牌供图
36氪未来消费：如果你是今天进入服装行业创业，会选择一个不同的切口吗？
李明光：如果今天我发现在快时尚行业，除了ZARA以外，没有第二个领先的品牌，我依然会选择这个切口。
服装是一个竞争非常激烈的行业，我称它为“切蛋糕市场”，每个企业的市场占有率都比较低。它不是一个朝阳产业，但也不是夕阳产业，好的点在于市场容量大，需求分层且多元。优衣库创始人多次荣登日本首富位置，LV总裁则是世界首富，ZARA老板也是欧洲的第二富豪，我就在想，为什么大家认为这么传统的所谓的服装时尚产业在日本、欧洲这么发达的国家，诞生了超过科技公司的优秀的企业和企业家？我的理解是，服装是精神产品，物质满足后，就需要服装来满足精神需求，科技不能解决这个需求。所以服装也是一个可以成就伟大企业的一个产业。
创意美学能力是这个行业的难点，是影响行业波动的重要因素。投资者也经常问我如何持续保有创意，我觉得快时尚产业似乎是有些办法的，能让这个波动变得更小一点。
36氪未来消费：UR让这个波动变小的办法是什么？
李明光：数字化建设是关键。举个例子，我们有爆款、畅销款、平销款、滞销款和超滞销款，爆款会有共性，那就将这个共性最大化，把这个因素加入到畅销款中。总的来讲，UR会借助IT系统高效决策，也依赖买手、设计师的感性能力。在整个商品结构里面，销售导向和重创意发挥的产品各占一半，我们会做好平衡。
我们很早就确立了两个战略——时尚UR和科技UR，时尚为根，科技为本。公司的核心竞争力是时尚，而科技可以助力提升经营效率。我们的IT团队接近200人，这在线下营收占大头的服装公司里面是很少见的。我们在这一块的投入仅次于产品研发。
36氪未来消费：关于品牌打造，UR的最新思考是什么？
李明光：以前觉得店铺就是我们最好的广告，核心在于从视觉、空间角度为消费者提供与众不同的体验，产品好的话就是事半功倍，但现在发现单单这个策略可能不够。过去十多年，UR靠产品力驱动品牌发展，未来10年我希望增加一个品牌力，实现产品力与品牌力双轮驱动。从今年开始，我们会发力品牌力建设，让品牌的个性、精神更加鲜明。时尚行业，从来都是需要表达的。
36氪未来消费：你希望UR最终长成什么样子？
李明光：很多海外时尚品牌来到中国，在上海、北京、广州、杭州等地四处开店，但是还没有一个中国品牌可以在伦敦开、在纽约开、在慕尼黑开、在洛杉矶开。未来10~20年，中国一定会出现这样的品牌，为什么不能是UR呢？
服装企业要规模化发展，一定会走两条路，一条是品牌全球化，另一条是多品牌。未来，UR这两条路会同步走。
36氪未来消费：现在还会经常回到第一家店去看看吗？
李明光：如果说那家店还保持着原来的状态，那我可能会经常回，但是它已经变成另一家店了。
36氪未来消费：你自己有了哪些变化？
李明光：人肯定老了，性格也更安静一些了。对服装的热爱，对美的追求，以及对品牌使命和愿景的坚定，从来没变过。
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