在社会消费整体衰退的情况下，服装零售行业的库存持续增加，对企业利润和生产造成很大影响。基于这样的背景，服装零售业应寻求供应链的整体转型，破局重生。
法国哲学家罗兰·巴特在《大众系统》中描述了服装的价值和意义——符号学和服装代码：
精通计算的工业社会，必然会滋生不懂计算的消费者。如果服装生产者和消费者有同样的认识，那么服装只能以极低的损失购买和生产。
时尚，就像所有流行的事物一样，取决于这两种彼此陌生的意识之间的差距。为了麻痹购买者的算计意识，我们必须给事物蒙上一层——形象性、理性性和意义性的面纱，创造一个虚拟的形象，使之成为消费者的形象。
在这种消费环境下，服装本质上是不断升级换代的产物。在服装更换的过程中，不可避免地会产生库存。
相反，这些库存会蚕食服装零售企业，给他们带来沉重的成本负担。文化与商业之间的这种悖论很难逃脱，尤其是在消费低迷时期。
招商证券今年6月17日发布的一组数据提到。年5月，社会消费品零售总额增速依然放缓。在当前环境下，消费者信心低迷。
这种情况进一步影响到服装零售企业的处境。
在更新的生产逻辑与持币消费预期下降的矛盾中，年的服装零售企业陷入了困境。
光大证券在今年6月发布的《年下半年纺织服装行业投资策略》中给出了这样一组数据。
年二季度以来，受终端需求低迷影响，行业整体增速放缓，盈利指标、经营能力指标、应计指标逐渐走弱。
行业收入增速放缓，净利润下降。
统计显示，服装零售行业分为10个子行业、38家企业。年行业总收入.95亿元，同比增长10.76%。年第一季度总营收331.66亿元，同比增长5.55%。
对比历史增速，年行业增速明显快于年，营收增速从个位数提升至14%。年收入增速较年放缓至11%，年第一季度进一步放缓至6%。
造成这种情况很大一部分原因是服装库存问题。
从经营能力来看，年以来，存货周转先加速后放缓，应收账款周转持续放缓。
经过年至年的调整期，年行业库存周转情况有所改善，这一趋势延续到年，显示行业运营效率和货控效率有所提升。
由于年第二季度以来外部需求持续疲软的影响日益加大，年第一季度库存周转速度放缓。终端需求疲软导致行业消化货物更加困难，造成供应中断和周转天数持续放缓。
这组数据说明了几个问题。
1、冷消费大趋势下，看似相对不受影响的东西也受到了影响。国内消费者对服装的需求不足，市场疲软，很少有人愿意买衣服。
2、由于需求不足，服装企业面临库存周转问题。库存周转天数延长，企业需要支付仓储费用，现金流压力。
可以说，服装零售行业充满了危机。这场危机甚至可以被视为结构性的。
年，一家著名服装零售商出现债务违约。如果高负债和高库存持续下去，就足以将公司拖入破产重组的境地。
从周期阶段来看，中国目前的情况与20世纪90年代的日本非常相似。
当时，日本经济陷入衰退，传统服装龙头恩华德和三阳商会普遍面临着收入下滑的局面。
当时这些企业以超市百货和批发模式为主，涨价幅度比较高。企业更注重快速扩张和市场占领，较少注重精细化运营。零售效率相对较低，产品价格虚高。
这与国内大多数服装企业的现状基本一致。但后来的优衣库等品牌提高了供应链效率，缩短了零售环节，以更低的价格提供高性价比的产品，更好地满足消费者的需求，逐渐打开局面。
虽然目前高库存、高利润的现状可以维持，但随着产业链逐渐变得透明，这种不健康的状况能持续多久，其实是一个问题。
如果你看东方证券的一组表格就更直观了。
大部分服装企业库存天数在150天以上，少数企业能将库存天数控制在100天以内。
问题是库存已经成为影响利润和生产的毒瘤。
有趣的是，6月13日，梅森服饰发布了投资者关系活动登记表的公告。
针对投资者关于控制库存风险的疑问，梅森在公告中表示，梅森品牌面临的主要问题是在平衡快速发展的同时准确预测市场需求，平衡生产计划与实际销售需求的关系，控制库存量。有存货。
这里面有一个非常重要的信息。梅森面临的终极挑战是如何将内容优势转化为品牌势能，从而“彻底解决库存问题”。
我认为梅森会透露此类信息有两个原因：
1、年以来库存天数不断上升，一定程度上影响了公司的快速发展。
2、行业已经到了拐点。在消耗不足的情况下，只有通过精细化的库存管理才能降低成本、增加利润。
从这两条信息来看，梅森或许已经意识到了中国的问题。并希望通过自我改造找到突破口。
要知道，梅森是库存周转天数较好的公司之一，其他公司面临的问题其实更为严重。
事实上，与日本企业相比，中国服装零售商的库存能力普遍较低。
日本专业投资关系网站IRMAN在年9月曝光数据。从库存周转天数来看，好的产品计划是81天，即81天内店内所有商品都会更换。
要知道，这还包括库存周期比较长的产品，比如家居杂物。
也就是说，好的产品计划中服装库存周期天数可能会低于81天，甚至只有70天左右。
从-年到今年的-年报，无论是衣服、日用品还是食品，良品计划的波动一直很小。虽然我们可以看到库存在上升，但如果年日元通胀率为2%，良品项目的库存几乎不会增加。
根据-年中期经营计划的声明，该公司计划到年将库存减少50%。日本企业的精细化管理能力在良好的产品解决方案中得到充分体现。
相比之下，中国服装企业的库存管理能力还有待提高。超过150天的库存周转天数对于中国企业来说成本是惊人的。
1、仓储成本，加上人工、运输成本，将直接拖累利润。这也是国内服装零售利润率如此之高的一大原因。高利润实际上是为了弥补库存风险。
2、服装会逐渐枯竭，价格会下降。库存周期每延长一年，服装就无法以该价格出售，最终导致利润率下降。如果最终的服装库存周期过长，甚至可能面临烧钱的风险。
从日本的经验来看，国内服装零售商可能需要在供应链上进行质变。无论是产品定位、个体管理，还是整个环节的协调，都必须重新梳理。
品牌定位问题，一旦定位准确，确定了客户群体，成本就不是问题。通过购买合适的原材料并控制生产过程，就可以生产出与定位相对应的产品。
目前服装零售企业在服装生产过程中倾向于拍拍脑袋，直接按照自己的喜好进行设计，缺乏对细分群体的研究。
以女装为例。国内服装零售往往分为奢侈品、高端和暴露女装。
国外的服装公司甚至还会继续细分大类，比如田园风格的碎花、蕾丝、米色、粉红女郎等设计，这样就会继续划分人群，为每一类人群提供不同的产品。
我们可以从年2月发布的年年报来看无印良品的库存管理——对每个单独库存金额的管理。
事实上，这只是其中的一部分。无印良品的库存追踪始于五年前。
企业会找咨询公司对企业近五年的经营状况进行全面分析，并制定每年的计划。每年根据实际情况对清单进行修订。
正是在这种精细化的库存问题解决方案面前，无印良品的做法已经超越了大部分国内企业。
对于国内服装零售企业来说，更应该注重上下游的衔接。库存管理还可以依赖社交电子商务和其他供应链管理技术。
与爱口采用的S2b2C社交电商模式一样，它更注重寻找高速有效的去库存解决方案。上下游衔接的效率正在成为服装企业的命脉。爱库存可以提高整个供应链的控制能力和灵活性。
这也是中国企业与国外企业相比最独特的优势。
在中国，微信等社交媒体平台已成为服装销售的重要渠道之一。基于微信生态的第三方电商可以赋能品牌服装企业，重塑供应链。电子商务的真正优势在于社会化、数据化、系统化。企业还可以实施库存管理功能。
零售服装的库存问题是文化与生产之间的悖论。
一方面，服装零售企业需要升级以最大化生产并获取利润；另一方面，升级必然会导致库存问题，而库存很可能会吞噬公司。
VanPark的《垃圾制造者》提到了：***:改变大众社会——反文化反叛——加速我们的时尚过时周期，所有这些都打着个人表达的旗号。
然而，技术很可能会缓解这种“时尚淘汰周期”的过程，让企业在这一悖论中保持相对健康的平衡。
吴俊宇，微信公众号：沉，微信：。独立作家，人人都是产品经理专栏作家。关注人工智能、移动互联网、数字家电等产业融合。
相关资讯：