英曼方建华：品牌如何预防“交通病”
由于其性质，服装行业很难被一家公司垄断。多品牌战略成为扩张的必由之路。 ZARA母公司Inditex有8个品牌，优衣库母公司有10个，GAP有5个，H&M有6个。
然而，选择合适的时机和节奏来制定多品牌战略，关系到品牌和公司的生死存亡。拉夏贝尔在上市前就已经大幅拓展了品牌矩阵。巅峰时期，一年新增4个品牌，管理12个品牌，营收升至85亿元，净利润接近6亿元。美好时光不会持续太久。由于品牌多、开店成本高，该公司业务逐渐难以为继，近两年每年亏损超过20亿元。
当品牌营销进入全渠道时代，借助电商平台和社交网络，由于公私域流量的成熟，新品牌从0到1似乎更容易。但纵观品牌的整个成长周期，多品牌管理是否变得更容易了呢？
英曼创始人、汇美集团董事长方建华的说法不是。汇美集团用五年多时间、十亿多元培育了数十个品牌，砍掉了一半以上。
方建华深刻反思了多品牌战略的得与失。当时就像患了集体“交通病”。我错误地认为品牌数量与收入呈正相关。品牌越多，能力就越强。如今，他所执掌的惠美集团专注于三个核心品牌：英曼、楚语、左生活。在经历了开发新品牌的得失之后，创始人的意识和公司的潜力都上升到了一个新的高度。流量并不是一个品牌所拥有的全部。只有借住流量，提升供应链内功，坚持长久、受欢迎的品牌，才能走得越来越远。
方建华和英曼是数字零售背景下的典型人物。他们的故事紧扣着时代和行业的脉搏，折射出更多品牌的过去、现在乃至未来。
快走
2014年3月，汇美集团自主孵化的第二个品牌“破”，名为“左生活”。
它脱胎于英曼的高端系列。自前年上架以来，销量接近2000万台，因此在次年就迅速打造成与英曼定位明显差异化的新品牌。
居左，加上2013年初期的并购，惠美集团已经开始了多品牌进程。在当时的电商环境下，多品牌是一种非常主流的方式。早期，天猫鼓励商家创新，对新品牌有一定的流量偏好，催生了一批“淘宝品牌”。
随着互联网市场的爆发，从业者很早就认为线上和线下相互隔离，淘宝品牌很难下线。单个淘宝品牌的交易限额约为200-3亿，品牌数量大致相当于公司规模。此外，2012年初淘宝商城更名为天猫后，加大了吸引线下商家招商的力度。后者也意识到“连接互联网”的必要性，淘宝品牌陷入危险。 2012年后，淘宝品牌进入洗牌期，龙头企业通过自创和收购等方式拓展版图。天猫销量最高的两个女装品牌韩都衣舍和英曼分别于2012年和2013年结束了单一品牌时期，分别收购了苏鹿和初雨。截至2018年，韩都一舍已收购并新创建品牌20余个。
无论线上还是线下，一个服装品牌发展到一定规模后，就会开启多品牌之路，或者被孵化、被收购、被代理。例如，为进军年轻女性市场，太平鸟于2008年推出Lok-CHO，并于2013年代理美国品牌。
公开资料显示，除“住座”外，2014年母公司新增三个品牌。 方建华尝到甜头： 2014年，Living第一年销售额突破2000万元；次年，卓作销售额上升至近8000万元，其他三个新品牌的总销售额也突破亿元。汇美集团乘胜追击，截至2015年底，品牌总数已达十个。
2015年初，汇美集团宣布品牌合作伙伴制度上线。双方将共同投资并共享集团的平台资源、供应链、财务、HR、IT管理系统。服装设计专业的方建华看到设计师品牌靠买店来销售，他获得了高额佣金。他有信心发现和培育优秀的设计师品牌。
2016年，英曼母公司提交招股说明书寻求资本市场认可。收入数据显示了多品牌战略的有效性。 2013年至2015年，集团营业收入连年增长，年复合增长率达39.08%。 2017年，势头急转直下。今年，国际大牌和传统线下品牌纷纷涌入淘客。平台的流量红利不再，线上品牌的窗口期即将结束。 2015年，天猫与全球110多个集团、160多个服装品牌签署战略合作协议，其中包括Gap、Adidas、ZARA等国际品牌。其中，淘宝品牌、国际品牌、线下传统品牌占比约为1: 2: 4。
品牌不再稀缺。他们的平台流量属于谁？ “依靠你的品牌力，能否给你带来更多的收入、更大的GMV，为你的流量创造更大的价值？”方建华说道。
此时，子品牌面临诸多考验。
断戟
“走得太快了，来不及反思。”
方建华对2017年内部会议的记忆充满了缺钱的感觉。市场变化如此之大，甚至没有一个平稳的过渡期。方建华反应过来的时候，外面已经刮风下雨了。这是方建华创业以来压力最大的时期。他到处扑灭大火。他称自己为“消防员”。
他知道他必须停止新品牌的扩张。这个过程持续了三年多。他减少了亏损和销售额不足亿元的品牌，集中精力发展英曼、楚宇、巨座三大品牌。毕竟，集团的总损失已经超过一个亿了。他将这个过程描述为“一切都是为了品牌的感觉”。
除了外部环境的变化，是什么决定了Inmando品牌战略的出现？方建华认为，内在原因在于自己当时作为舵手的团队建设认知缺陷。在选择合作品牌时，他过于注重产品，而忽略了考察创始人的业务能力。
这个问题在服装行业并不少见。优衣库创始人刘增在《九输一赢》中提到，一些日本公司让设计师当总裁，只生产他们认为好的产品，导致产品滞销，公司破产。刘将这作为管理优衣库的一个反面教训。 “无论生产出多么好的产品，关键是要考虑如何快速销售，快速转化为企业利润。”
子品牌的独立性自然决定了方建华并不是品牌的直接管理者，但他已经从企业家变成了创业导师，但显然他还没有来得及适应身份的变化。
“品牌方总是抱怨缺人，集团派人过来，但合作并不顺利，我很茫然。”方建华说，“我一直都是一个企业家的心态，每个人都有不同的经历，很难同频分享。”方建华在20世纪90年代开始创业，但不同的品牌无法复制他的经验和判断。 “我希望拥有多个成功的合作伙伴，而不是复制多个‘英曼的老配方’。”
与此同时，由于方建华的分心，主品牌在2017年也受到影响，销售增长出现放缓迹象。相比现在，品牌只剩下三个的时候，他基本上每天都要见几个品牌负责人。以前，他每个月只能开一次例会，一半的时间都花在为新品牌“辅导”上。
无独有偶，优衣库经营理念第十一条就是提高管理质量，彻底消除浪费和低效率。刘认为，一旦开展新业务，就应该消除浪费和低效率，考虑盈亏，否则很难持续下去。资金和人才都是有限的资源，我们必须考虑如何整合这些资源，实现效率最大化。
生活在左派可以证明品牌建设需要足够的精力和资源。与后来的“Kid”相比，该品牌前期已经用了一年的时间来测试和培养消费者的反应。这个“孩子”也走到了今天。由于定位高端，规模虽小，但客户群却很忠诚。天猫旗舰店开业以来，连续三款产品DSR评分均在4.9以上，品牌阵营在线上处于高水平。
机会
汇美的失败并不意味着多品牌战略的失败，那么什么时候才是合适的时机呢？在大众服装行业，有以下参考。
1991年，16岁的Inditex开始实施多品牌战略，推出了比ZARA更年轻的PullBear。当时，ZARA已经在西班牙各地开业。 1988年，Zara在葡萄牙开设了第一家海外门店，随后两年进军纽约和巴黎。
2004年，优衣库母公司迅销集团开始通过“买中买”的方式在全球范围内扩大品牌基础，随后纳入了GU和J品牌。去年，迅销集团营业收入突破3000亿日元，成为全球领先的服装零售商。
可见，成功的多品牌探索是在主品牌销量和市场地位稳定之后发生的。然而，成功运营多个品牌的国际巨头并没有走弯路。 1997年，经过一年的准备，优衣库开设了9家运动服饰和FAMIQLO专卖店。如今这两个品牌已经消失在历史的长河中。刘增直言，表面原因自然是销量不振，但更深层次的问题是主品牌的优势被透支。
方建华的经验是，一个企业的精力是有限的。如果品牌没有形成强大的消费心态，即使抓住了一波红利，也维持不了多久。 “在英曼资产达到50亿之前，我不会考虑做一个新品牌。”他很坚定。
“流速就像呼吸机。”方建华打了这样的比方，“插上很舒服，但拔下来就很痛苦，甚至可能会挂掉。”
当时发展多品牌的想法来自于：多品牌、多流量、高销量的流量逻辑。在他看来，之所以热爱流量，是因为做产品很难，专注于自己比抢流量痛苦得多。
“左氏生活”诞生已过去六年，品牌渠道发生了翻天覆地的变化。从淘宝品牌到网红品牌，流量神话一直在更新迭代，而不是消失。比如借助小红书打开市场的美妆行业新人完美日记，成立仅三年，估值据称已飙升至40亿美元。去年，天猫双11成为史上首个销售额过亿的化妆品品牌。在天猫的土壤里，诞生了银曼、三只松鼠、御泥坊等品牌。微博给了张大奕、雪梨等网红品牌接触大众的机会。现在完美日记、钟因小红书培养了大量用户，淘宝直播让西域流行起来，半亩花田、Colorkey也流行起来。新一代品牌从潮流出发，像前辈一样开启多品牌之路。然而，新的神话有一天会破灭吗？
方建华直言，有些人在新渠道炮制了过去的打法，赢得了一波奖金。但3到5年后，主要参与者将进入市场。在国内外品牌的围攻下，如果没有过硬的产品和供应链实力，仍有可能落败。这是有道理的。 iClick创新研究院数据显示，今年4月美妆品牌榜单中，欧莱雅在小红书上排名131个，排名第一。
根据
罗马不是一天建成的。方建华透露，英曼目前以工业互联网内部架构为支撑，集数字中间平台、平台商店、智能制造于一体。 “我一直认为，无论是新零售还是数字零售，本质都是零售；零售的核心价值是供应链、物流和数字技术的融合，最终是商业效率的提升。”
在品牌销售渠道布局方面，随着主流线上平台的竞争加剧，品牌也根据自身基因做出了应对措施。近年来，一些诞生于线上的品牌开始选择同时进军线下。其中，方建华创立的英曼，在马云提出“新零售战略”的前一年就开始了线下布局。据了解，其线下门店已覆盖全国179个城市，开设实体店约600家，约占品牌总销售额的30%。无独有偶，同期诞生于线上的另一品牌三只松鼠也尝试线下，但其销售规模仅占总营收的8.89%。
产品方面，经过近两年的磨合，英曼春季服装线上已售罄96%，线下已售罄81%。库存是很多服装品牌的“心痛”，也是一不小心就会导致空虚的“深渊”，而英曼在这方面就更游刃有余。 “我们的库存控制水平应该走在行业前列，内部要形成系统化的动态库存控制机制。”
自2017年减少品牌数量以来，方建华和惠美在供应链上投入了更多的精力和资源。 “了解产品、了解供应链才是真正的内功，这一点很多创业者都没有注意到。”他表示，回顾这条路，如果没有产品和供应链的积累，我们也不会走得这么远。很多人认为女装做好款式就够了，但产品供应链才是企业真正的基础。方建华透露，疫情并没有成为绊脚石，反而进一步夯实了惠美的基本功。英曼的产品供应链大大缩短了退货周期，从原来的35天缩短到一半以上。整个产品订单实现了柔性供应链的良性节奏，首单与退货单比例达到3,333,607。
他还举了个例子，英曼的每件衣服都采用包装设计，而不是毛边，因此每件的成本要多出三五块钱。 “很多人忽视了一分钱一分货。如果我们的原材料不够好，消费者就不会回来。”
早年销量较低，优质主机厂被大品牌垄断，不愿意接受英曼的订单。长大后，惠美还在方建华家乡江西发起并投资了杜宇脉智造时尚产业园。采用自动切割机、自动吊挂流水线等先进智能制造设备，投资1亿多元。
此外，在很多企业中，组织力是最容易被忽视的因素，但在方建华眼里，组织力却是“头号工程”，是核心支撑战略。
他透露了集团组织机制优化升级的几个方面：
1.从大组织到小组织的“群体共识机制”。核心是授权和去中心化，让关键少数人的共识能够高效落地，无需经过层层审批。
二是从固定岗位向固定岗位转变，向功能系统化、协同智能转变。即打破原有以部门或中心为主的作战单位，成为相互促进、相互促进的协作整体，由原来独立的中心向大规模、大规模、协同的军团式作战转变。有人制定战术，有人补充弹药，有人冲锋攻城，有人清除障碍。
三是提高创新业务和战略项目的爆发力。创新业务在公司内部很容易消亡，很大程度上取决于公司层面的重视程度和项目的科学性。据英曼内部团队介绍，英曼的项目有一套严谨的创新机制。例如，今年新成立的一个社交电商业务，经过讨论评估、与主营业务的关联、项目负责人的能力评估、市场周期评估后，迅速进入实施阶段。方建华关注项目进展，及时介入协调资源，排除障碍，提供决策支持。
最后，从流程运营到以产品为中心，带动供应链和销售端的设计，形成内部循环。
方建华表示，品牌要注重产品，修炼内功，让顾客主动寻找并留住，而不是让企业盲目抢一次性顾客。
“品牌的腰在产品上确实是直的，如果产品不强，腰也不直。”
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