年11月11日，小米临时决定在最后两个小时内向用户发放50元代金券，天猫销量终于超越华为。当年全年，小米首次未能实现万元的出货目标。面对白的问题，雷军强精神一振。“公司不能被任何外部评价或所谓的数字打败[1]。”
在中国，超过80%的手机是通过线下渠道销售的。对于手机品牌来说，线上流量红利耗尽后，线下渠道足以决定一个品牌的生死。
用他的话说，小米复工的前五年，公司在组织架构如此脆弱的情况下走在了世界前列。只能说，他真的是站在了风口浪尖上。
历经五年的风风雨雨，小米为中国手机行业留下了一本生动的教科书。
小米线下渠道的发展是从年左右的危机开始的。
由于年内罕见缺席小米数字系列旗舰，小米的全球出货量已被纳入“其他”类别[6]。那段时期让公司火爆的，是雷军在印度发布会上糟糕的英语。在小米年年会上，雷军宣布小米尚未完成销售目标。“面对这样的成绩单，说实话，我不太好。”
被视为小米扭亏为盈的标志的小米5于年2月发布，但缺货问题直到4月的“米粉节”才得到缓解。雷军认为，小米存在“结构性问题”，不是一个月、两个月、半年就能解决的。
供应链方面，雷军亲自挂帅，让小米手机的品质和产能实现了V型反弹。但线下渠道的弱点并不是一次性补课就能解决的。年，中国手机市场刚刚迎来三四线城市的换机潮，小米只能眼睁睁地看着OV华为争夺地盘。
你无法自己补课。OV华为的作业可以抄吗？答案是否定的。
1）1）OV线下核心是省代模式。厂家在每个省设立一级经销商，负责本省的销售推广；省内设有二级经销商，负责推动运营商与第三方门店的合作。全省可快速推进区域大范围数字化分层覆盖。目前，OV线下终端超过20万个。
这种OV模式的核心是与渠道商建立交叉持股关系，建立利益绑定，共同打天下。
2）华为采用“国家承包商”和“资本物流平台”的模式。例如，国家承包商中国邮政普泰是低端华为畅享和Nova手机的经销商。它负责手机的定价、运输和销售。莆田利泰是华为P、Mate系列高端手机的资金物流平台。只负责渠道直供和发货，手机定价和销售由华为负责。只有顶级渠道客户才有资格销售P系列和Mate系列的高利润机型。
华为模式的核心是尽可能将高端手机的利润掌握在自己手中，而将低端机型委托给渠道商独立运营，让低利润机型实现薄利多销。
小米无法复制这两套操作，因为当时小米手机渠道涨价的空间太小了。
年前后，小米依然奉行性价比策略，仅让出2%-5%的渠道利润。不过，省国营包包不只卖小米。面对OV25%的加价率，卖小米根本赚不到钱。这是渠道商们公开的秘密。
年，小米开发了小米5X这款专门供线下使用的机型，并专门为这款手机留出了不错的利润空间，希望核心渠道经销商有动力去销售。小米这次是在寻找金融物流平台发货，但没过多久对方就撕毁了合同。——由于小米起步较晚，与渠道的合作总量远少于竞争对手，因此要求渠道“二选一”[1]。
因此，年，小米线下渠道面临一个悖论：如何让渠道愿意销售小米手机，同时实现线上线下同价，同时又不违背性价比策略。这时，小米家居模式诞生了[/k0/]——小米虽然利润率不高，但确实有IoT智能硬件。
当时，小米在小米之家：上采用了两种思路，一是自己建设并运营小米之家，二是小米商店，由小米与合作伙伴共同运营。这两家公司均在一二线城市开发和运营。
在线上线下门店和人力成本的压力下，唯一的解决办法就是让楼层足够高效。供应链方面，小米砍掉了第一层，工厂直供门店。在零售方面，小米的想法是紧随快时尚优衣库的选址方式，尝试在“双通道”地点开店。
但真正的赢家是小米的IoT硬件。小米之家不仅卖手机，还卖电视、空气净化器、充电宝、平衡车等，通过热销单品和高利润SKU的结合，可以提高顾客进店频次，分担掉话成本。依靠这个产品组合模型，小米之家的相关率为2-3.2，即每个顾客在小米之家购物时会购买2到3种产品。
小米官书《一往无前》介绍，从年到年，小米Home机型经受住了大城市的考验。首批门店无亏损，每家门店营业额约万。只有一些商店收回成本的速度较慢[1]。
不过，小米重磅机型在一二线城市的成功，依然无法解决小米最想解决的问题：
如何进入下沉市场并快速扩张？
年下半年至年是小米线下扩张最为激进的一年，也是点缀着无数血泪的一年。
在小米之家在城市取得巨大成功的过程中，雷军站出来给：小米之家泼了一盆冷水。最终，小米之家在全国开设的门店不会超过家。毕竟这种模式成本高、资产重，不利于快速复制。如何打入OV、华为正在下沉的市场腹地，无疑是小米亟待解决的问题。
解决这个问题最快的办法自然是推出利润高的高端机型，以增加渠道的利润率。但对于年的雷军来说，涨价是不可能的，这辈子也不会涨价了。当年的亚布力中国企业家论坛上，雷军说得有点像凡尔赛，“最孤独的感觉就是几乎所有人都劝我把小米产品卖贵一点，我感觉没有人理解我的想法和追求[7]。”
在性价比的框架内，小米的选择是尽可能砍掉中间环节，增加终端利润。年下半年至年，小米线下渠道体系迎来剧变。除了前面提到的小米之家自营店和专卖店之外，小米还一口气拓展了四种线下业态：家小米专卖店、小米直供点、小米专卖店、小米授权店。
根据小米的规划，这：家小米授权店属于“小米专营店”，定位于“高端”县域市场。加盟体系让小米节省了店面租金和人力成本，并快速覆盖县域地区。在更广阔的农村市场，小米希望米粉能用爱发电。
年，小米推出小米商店项目。简单来说，小米动员全国米粉群体，向乡镇推广小米产品。只要通过小米的简单测试，个人即使没有实体店也可以销售小米产品。由小米直接供货，中间商只是小米专卖店的店长，让小米在下沉市场依然保持性价比。
一开始，热心的米粉店店长会在朋友圈里宣传产品。如果网上宣传效果不好，他就会跑下楼去摆摊。如果没有的话，去镇上的步行街卖货，就会有一定的销量[8]。
由于米粉的销量和渠道能力参差不齐，而小米提供的返利只有2%-5%，比如小米MIX2官方售价元，销售只能赚100-150元一根米粉，让大量米粉亏本离开。
看到小米门店没有达到预期，雷军接替了项目负责人秦涛，任命此前被挖走负责天语手机渠道的王令明为小米销售服务部总经理，并制定了《回国10个季度之一的KPI来管理小米手机在中国的销量，王令明上任后开始了一系列史无前例的激进扩张：
王令明认为，小米门店的失败主要是米粉销售能力不足。年8月，王令明将数万家小米专卖店升级为小米直供点，要求实体店制定更严格的KPI。不久之后，小米直营点升级为小米专营店，数量达到3.7万个。
同期，瞄准“高端”县城市场的小米授权店也按下了扩张加速键。年12月，小米授权店仅有62家。一年后，授权店超过家，扩大了22倍。
年双十一，王令明组织了一场线上线下的比赛。线上，小米与天猫、京东等七大线上平台合作开展促销活动；线上，小米在双十一全天24小时推广小米之家、小米授权店以及小米自年起设立的小米直营店。供应点/专卖店。
这场大规模的会议之战最终产生了敦刻尔克效应。在线，荣耀横扫天猫京东，成为双平台冠军；线下，小米销量屡遭华为打压。紧接着，IDC发布了年手机出货量数据，小米销量破亿，但国内销量仅为万部，比去年下降了300万部。
一个月后，王令明被调到国际部，负责非洲市场。
小米年线下崩盘主要有四大原因：
1）小米仍然没有解决性价比定位和渠道盈利能力并存的问题。直供体系让小米在低线市场保持了成本效益，但小米对一线渠道商的利润率只有5%左右。扣除店面租金和水电费后，这些小米直供商的店长其实赚得并不多。
2）小米对线下渠道缺乏价格保护。所谓价格保护，是指当厂家通过线上促销降价时，促销价格会低于渠道进货价，然后厂家对渠道进行补贴，避免渠道损失。小米经常在网上推广自己的产品，有时也不补贴渠道，导致渠道经常遭受损失。相比之下，OPPO的渠道政策是终身保价，所有未售出的产品将被退回[9]。
3）小米打压了很多货品进入的渠道。小米直供/加盟店时期，渠道积压现象屡见不鲜。据艾财经报道，王令明延续了他在小米的老玩法，继续为第三方商家压货[10]。格力的董姐也喜欢买货，但格力的渠道商拥有集团的股份。自己的兄弟可以同甘共苦，伙伴大多是陌生人。
4）小米没有平衡大渠道和小渠道的利益。年，小米分委会主席张建辉在接受《中国企业家》采访时透露，她在走访下沉市场的授权店时，经常发现店面选址不当、装修风格不一致、灯光不规则等问题。她当场就忍不住生气了。她承认，“年，小米保证了速度，但保证不了质量[7]。”
更重要的是，小米针对小客户的直供政策与针对大渠道客户的直供政策几乎相同。也就是说，卖100万就等于卖10万，这让大客户逐渐对小米失去了信心和动力。
年双十一发布会后，小米第四季度销量再次跌至谷底，雷军发起内部整顿行动：
当年12月，小米调整组织架构，首次成立中国大区来管理小米线上线下销售业务，取代了王令明领导的销售服务部门。王川为中国国家主席，张建辉为副主席。
新中国成立后，雷军开始转变性价比思维，尝试用高端机器解决线下利润不足的问题。也正是在那个时期，小米“做高端产品”的呼声开始高涨。随后，小米对线上线下运营进行了两次重大调整：
1）让Redmi独立，实行双品牌战略。用雷军的话说，Redmi红米手机主打极致性价比和电商市场；小米专注于高端和线下新零售市场。这样一来，产品和用户的分层就很明显，高端机的冲刺也给线下留下了更多的利润空间，从而解放了性价比。
2）离线进入休养阶段。年6月，小米成立线下委员会，由中国区副总裁张建辉担任主席。现阶段，小米坚定地继续线下投资。年“618”当天，雷军召开内部干部动员大会，表示将追加投入50亿元用于新零售建设[11]。
有了之前的教训，雷军对线下渠道的新要求是稳定性。尽量不要打扰团队或频道，休息一下。现阶段，小米线下渠道店的拓展基本结束。
然而，正当小米休养生息调整之际，OV华为发起新一轮攻势。
年，全球手机行业进入寒冬期，三四线城市换机潮红利耗尽。消费者更换周期从原来的12个月延长到24个月，甚至超过26个月。下沉市场的手机街店生意越来越难[12]。
今年，OPPO开始积极优化下线市场的中小门店，转战一二线城市的商场，在高层开设旗舰店，明显是想抢小米家的份额。商业。年，OPPO在北京五棵松、上海南京路开设大型门店；华为首家旗舰店在深圳开业。
年第三季度，国内手机市场进一步趋紧。只有华为逆势增长，小米跌幅最为严重，国内市场份额跌至9%，接近年销售危机期间8.9%的历史低点[11]。
深陷外交困境，小米还有其他牌可打吗？
年之后，小米发展线下渠道，尤其是下沉渠道将变得越来越迫切。在国内手机市场，线下渠道销量占比超过70%，而小米仅占7%。小米要想稳住中国的基础市场，就必须抢占下沉市场。经过半年的休养生息，小米开启了新一轮大规模改革扩张。
年下半年，小米中国总裁卢总带队，与小米负责人高子光在全国范围内开展了一轮线下调研，前往河南等省份走访各大线下渠道。但最终，正如高子光所说，“我们都崩溃了，说开小米店赚钱没用，因为别人觉得不实用，靠你也没用[13]”。
其背后的原因在于，线下渠道的拓展永远无法回避让经销商赚钱的终极命题。年底，小米提供了完全不同的渠道风格：
1）将所有线下门店统一为“小米之家”，包括主要位于城市的直营店和专卖店，以及主要位于县城的授权店。至于小米大量的直供点/加盟店，小米要求他们升级。升级为专卖店的成本在百万以上，授权店数量在20万-30万家。可以升级，但不能取消。
2）以“资金回报率”代替直接加成率作为计算标准。具体算法是资金回报=营业额，这变相鼓励经销商卖热货，更重要的是快卖。通过这种按周计算毛利的方式，小米在一定程度上解决了长期存在的涨价问题。
3）将专卖店的货权据为己有，专卖店卖不出去的库存全部记入小米账户，减轻渠道销售压力。
4）实现门店数字化管理系统，通过小米后台零售检测，追踪每笔交易和客流的交易特征数据。
其中，如何让经销商赚钱是核心变革之一。小米的想法是增加销量，因为毛利润没有竞争对手高。由于小米拥有庞大的SKUIoT产品组合，该模式的可行性大大提高。
小米数据显示，小米家居产品平均周转周期仅为3周。如果加盟商投资100万，一年可以赚17倍，而其他手机厂商渠道的周转时间通常为1-2个月。今年6月，高子光在接受媒体采访时表示，“大多数零售商都能实现保证20%以上的年资本回报率[14]”
与五年前相比，小米“回归米家模式”的不同之处在于，双品牌策略让高端机型有更多的利润空间；其次，生态链产品比五年前更加成熟和成熟。多元化，联合费率和利润更有保障；最后，授权店是特许经营，可以分担成本和现金流压力。店铺由小米作为店长直接管理，保证店铺的服务质量。
10月19日，小米召开投资日新闻发布会。在回答投资者关于销售增长与线下门店增加不匹配的问题时，雷军回答：“小米之家是连锁店，每家店开业需要9-18个月的时间。”他还指出，开一家新店需要投资者：人。排除掉它，看看一年前-家门店的业绩。
也就是说，小米之家能否在下沉市场运行还需要时间来验证。
今年前四个月，小米新开门店家，目前门店数量已超过1万家，覆盖80%以上的县区。小米的线下扩张令人惊叹。除了从五年前持续到现在的线下野心之外，小米显然还有一个更重要的目标，那就是光速开店：抢夺华为市场。
除了小米本身的几次人事调整和战略转移之外，其实还有一个外部因素非常重要，甚至决定了华为：的成败。
年，小米白手起家开店，华为通过高端手机利润渠道经销商推出“千县计划”，成功在OV腹地撕开一道口子；年，小米的激进扩张导致其线上和线下商店分别被荣耀和线下关闭。华为败了。
小米内忧外患的时期，正是华为突飞猛进的时期。一方面，华为的高端机型与iPhone一起在中国市场牢牢卡在元位置。这也是所有手机品牌都梦想着“走高端”噩梦的时候。另一方面，华为的线下扩张几乎锁定了小米渗透的可能性。
直到年5月，华为禁令一周年，美国才再次改变出口规则，要求使用美国技术和设备的企业向美国申请与华为开展业务。在“别无选择，只有胜利”的口号下，华为手机市场份额迅速萎缩，放弃了所有手机品牌梦寐以求的高端手机定价空间和线下渠道份额。
OV顺势而为的一个典型例子是，今年第二季度，小米取代华为成为欧洲手机市场之一，同时在中国改革高端手机和线下渠道。
当顶级品牌集中的趋势已经确立，就意味着华为倒闭带来的市场份额剧变将是中国手机市场在未来很长一段时间内的最后一个奇迹。
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