中国快时尚终于扭亏为盈。
近日，国民快时尚品牌URBAN REVIVO（以下简称“UR”）被监管部门处罚的消息成为热搜话题。一件原价91元的衣服卖到369元，还因冒充劣质被罚款2万多元。
结果，本来应该是大家都在抱怨的质量问题，却被网友认为是“逆向营销”。很多人留言相关话题。91元的成本才300多，而且还经常有折扣。你还真是有良心啊。
相比之下，比UR更有钱有实力的国际快时尚品牌却被狠狠打了脸。
21日，Topshop等品牌退出中国，ZARA、HM、GAP大规模关店。 GAP关门时，还因为知名度不高，在灭火器上贴了15元一个的销售贴纸。
没有比较就没有伤害。 UR 如何抓住中国挑剔的消费者？
ZARA“中国学徒”：会计师变裁缝，年入50亿
一直与国际品牌相提并论的UR，原本是一家贫穷的小服装店。
没有资金支持，花钱就花不起；第二位创始人原来是一名会计师。年轻时，他怀着满腔热情开了一家服装店。他完全没有经验，赚的钱都是血汗钱。
1998年，UR创始人李明光以每月2500元的价格在广州市白云区景泰街租了一个卖衣服的摊位。
当时旁边的摊位每周一次或者每月一次都有新品，但李明光每天早上进去买当天要卖的货，每样只拿一两件，并沟通一- 与客户一对一。
卖衣服是一项体验式的生意。李明光虽然累，但也积累了不错的名声。很快，他把自己的小服装店开成了一家受欢迎的买手店，净利润超过50%，三年时间节省了数百万。
这段经历也让李明光认识到服装行业的利润有多大。不过，想要赚大钱，还是需要有自己的品牌。
2003年，李明光在日本六本木第一次见到ZARA。一件衣服要400到500元，但凭借超高端的时尚，他在阿玛尼旁边开了一家店。
为了了解ZARA的日常，李明光一口气买了五袋ZARA的衣服，回去学习。和他一起旅行的人都认为他占了他的便宜。
2006年，李明光创立UR，目标是成为“中国的ZARA”。
ZARA懂得复制，UR视ZARA为大师，但他比大师更能复制。 ZARA复制大牌款式，UR复制ZARA的速度和高端店面设计。
从一开始，UR 就是一家大型卖场。店面都是800平米，有两三层，每家店都有不同的风格。
例如，广州最大的“广盛旗舰店”，三层面积共计4600平方米，比上海静安寺宜家城市店还要多1500平方米。它融合了许多科学和艺术元素，甚至还设有岭南文化展示区。
新的速度下，大多数传统服装企业在推出春装时就开始设计冬装。设计紧随季节，产品难免与潮流脱节，造成库存压力较大。
ZARA从设计到上市只用了两周时间。 UR一点也不弱，每周更新两次。
UR以需求为导向，常年保持高频次的市场调研。设计师根据研究的反馈来创建图案，然后秘密地将其发送到工厂。由于数量少，从设计到上市只需要12天，每年开发的款式不少于12000个。
UR第一家店开业，第一个月营收43万，第三个月翻倍达到90万。
女性买衣服的时候，很大一部分都是冲动购买，而新款快UR让这些顾客非常high。
不到10年的时间，UR首店年收入飙升至近9000万元，并且还出现在北京三里屯、上海淮海中路、广东天河路等一线城市的著名地标。目前在中国拥有350多家门店，年收入超过50亿元人民币。
快时尚“邪风”被UR治愈
时尚品牌的命脉是衣服的款式，所以速度就是催化剂。 ZARA和HM的成功本质在于风格。
然而，这些大品牌为了求快，带来了款式较差的产品同质化，质量也越来越差。
作为ZARA的“中国徒弟”，UR并没有通过抄袭同品牌或模仿其超高定价来模仿ZARA，而是专注于设计。
李明光自学生时代起就痴迷于服装设计。他说，“我认为服装行业的本质是时尚，抓住时尚，就永远有活力。”
UR成立后，他对时尚的痴迷更加变态。他不仅每天虐待自己作为设计总监，还要求公司高管了解时尚。为此，他每天早上的第一项工作就是研究LV、GUCCI等品牌的设计趋势，然后发到公司群里供大家学习。
光靠纸上谈兵自然无法做出好的产品。李明光还喜欢参加国外面料展会，和买手团队一起逛街，学习不同品牌的设计。
如果说和女人一起逛街一般都困难的话，那么和李明光一起逛街就是地狱。每次去购物，他都要走12个小时。从商场开业到商场关门，除了吃饭，他一直走在路上。
为了在时尚前沿站稳脚跟，UR还在伦敦建立了自己的设计中心。
UR拥有500人的设计团队，分为多个主题组。例如，专门从事织物印花的团队每天只负责设计高辨识度的印花。印刷品的形状、大小、色彩、密度都是他们的专业课题。
从这个角度来看，UR的设计成本不能太低，至少比ZARA这样的品牌要高。那为什么比ZARA便宜呢？
因为UR实在不喜欢其他品牌互相抄袭，所以它建立了完整的供应链体系来设计和销售自己的衣服。
UR原本在广州拥有自己的工厂，并在浙江、苏州等广东周边地区发展了200多家原材料供应商，打通了从研发设计到生产销售的整个供应链。
尽管UR后来卖掉了工厂，但它与供应链的每个环节都保持着密切的联系。
UR拥有专用的数字系统，门店销售情况可以以数据的形式上传到设计部门。什么颜色、价位的产品容易畅销，什么裤子、面料流行，都是指导设计的重要依据。
最尴尬的一次是UR提前一年使用巴黎时装周流行的春夏面料来制作2017春夏产品。
设计是数据驱动的，销售不是压货，仓储基本免费，消除了所有中间商，所以UR的成本自然是最低的。
没有国际过滤的UR如何“压倒”国外竞争对手？
2006年以后，是快时尚的黄金时代。 ZARA正值巅峰，H&M刚刚进入中国，凭借高性价比迅速崛起。 UR显然没有那么有竞争力。
即使在营销上，UR也只花了500万，影响力甚至不如普通本土品牌。
但令人惊奇的是，2011年，UR仅用10家门店就实现了1.8亿元的营收。五年后，其门店数量扩大了15倍，收入现已达到50亿元。
UR 的成功取决于以目标为导向的方法。
创始人李明光对UR有几点要求。首先是门店体验异常。
对于线下各大品牌来说，体验往往是要花钱的，UR也是如此。
开店平均投资600万元。由于面积较大，一家店需要40名全职服务员，每年的电费和人员费用都是天文数字。
UR员工最怕李明光逛店，因为他经常进店就能挑出三十、四十个装修问题。要解决这些问题，他只能返工、重做。最残酷的一次是店家前期投入200万，结果全都浪费了。
但这些都是为了保证用户体验。即使在最困难的时期，UR也没有降低门店的服务标准，每年都会选择不同的门店制作特别的衣服。广州嘉正广场曾将巨型大卫雕塑搬进店内。
前期烧钱导致UR资金链严重短缺。为了帮助它渡过难关，一些合作伙伴一口气借给了它数千万。
缺钱的问题其实很容易解决，只要你愿意加入。但UR对于加入也持谨慎态度。
第一家加盟店是厦门一家物业管理公司接洽的。经过几轮谈判，对方提出免除所有租金和装修费，并缴纳200万保证金，让店面顺利开业。
为了保证加盟店的成功率，UR专门成立了网络策划团队，研究如何开店。
他们调查城市的GDP和人口排名、核心城市20-40岁人口比例、大学毕业生比例等，以便在最需要的城市开店，最终让每家店都能在最受欢迎的地点赚钱。
UR的产品体验也必须满足中国人的需求。
一般国际快时尚起源于西方，特点是尺码大，男士肩膀太宽，裙子太长。大多数人在店里试穿时都要选择两个尺码，这被很多粉丝称为“大码福音”。
这一特点甚至影响了很多国内品牌，比如拉夏贝尔，为了跟上国际快时尚的步伐，故意把衣服做得更大。
但UR从一开始就照顾了亚洲人的身材和肤色，产品设计更符合中国人的身体线条。大多数顾客都找不到合适的尺码，而且店内体验比西方快时尚好很多。
尽管UR在产品设计上努力满足消费者需求，但产品质量仍然是其业务重点。
为了速度而失去品质是快时尚品牌的通病。 2016年的一次抽查中，多家快时尚品牌的3万件商品被发现不合格，H&M等品牌早已在中国质量黑名单上占有一席之地。
UR的这次处罚就是一个教训。 快时尚行业经历了速度竞争，进入品质竞争阶段。想要保持国民快时尚的地位，就必须为品质而死。
高颜值能吸引消费者买单，是否复购要看品质。
希望UR不要走ZARA的老路。
第：章
新经济有100人。 ZARA能否打造年销售额20亿的中国第一快时尚品牌？ 》
世界在线商家。 “年营收50亿！国外快时尚崩盘，‘中国Zara’为何如此火爆？”
消费者关注焦点。 UR崛起的背后，时尚产业急需供给侧改革。
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作者|徐静
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