我们团队在年初接手了酷家乐的会员资格，希望以后的一切都顺其自然。所以在共创会议上，我们确定了阶段性的增长策略，即产品形态、生命周期、数据增长。
1、产品形态：我们要打造什么样的会员？打铁需要自身的力量。任何手段的外在效果都要求你自己的内容能够承受住这种力量。产品形态是产品的核心。
当时的成员有两个非常致命的问题。一是产品定位不清晰，二是用户画像不清晰。
我们给予用户的权利不仅仅是渲染，还有渲染。我们不知道我们想要把我们的会员打造成什么样的产品，我们甚至不知道我们的用户是什么样的。
那么我们从这两个问题开始：
1.会员的商业目标是什么？以上是公司当时的收入模式，会员只占其中的3%，是很小的一部分。
由此可见，盈利是会员的目标，但不是唯一的目标。
对于酷家乐会员来说，除了服务于公司利润最大化之外，其另一个意义是集中运营企业版未覆盖的个人设计师用户，让他们留下来。
2、用户需要什么？关于这个问题，我们可以在相关的用户研究报告中找到答案。
我们的用户是谁？他们往往更年轻，工作经验较少，而且大多是自由职业者。
他们想要什么？他们对自己的职业生涯有更高的期望。他们希望变得更有效率、更富有、更有影响力。
我们能给他们什么？从平台的功能矩阵出发，我们可以赋予他们更高的学习、设计、获客的权限。
那么我们阶段性的价值主张就是构建一个基于用户需求的学习、设计、营销的权益生态系统。
这三点也是会员业务要向用户表达的核心内容：
从用户环节出发，我们将产品形态分为权益、触达、转化、使用四个节点，分别提升会员产品的易用性、吸引力、性价比和满意度。
3、权限拓展从权限开始，权限需要本着有用、可用、好用的原则。
因为很多诉求会被造假，所以除了结合用户反馈之外，我们还进行了内部权益挖掘头脑风暴会，从广度、频率、强度三个维度评估头脑风暴会的产出。初步筛选和分类。
这次头脑风暴的结果几乎覆盖了成员们未来两年的迭代计划。
4、用户触达有了权益，就需要触达用户。触达的核心是曝光度和吸引力。
视觉表达是我们与用户接触的方面之一。这里有一个小插曲。因为企业版的B端会员之前直接应用了C端视觉，所以我们内部进行了设计，促进两端会员的视觉划分和升级。
C端成员引入了“浩瀚星空，一切可能”的理念，改用了更新、更具吸引力的多彩渐变，而SAAS端成员则对原有的金属色进行了升级，使其更加高贵。
只要一切都是新的，总会有反对的声音，所以在确定新的视觉语言之后，我们首先迭代了导航入口进行验证。
在视觉风格为唯一变量的前提下，该入口购买转化率环比提升115.4%，验证了视觉升级可以大幅提升触达吸引力。这也一举打消了总理的顾虑，促进了整体视觉升级。
一旦实现了到达面，我们就需要优化到达路径。
我们先抛出一个概念，会员收入=客单价。其中有两点：用户量和转化率。
基于这两点，我们优化了路径，包括增加曝光入口、减少转化步骤、优化价值表达。
首先是曝光入口。由于酷家乐拥有庞大的产品矩阵，我们对可能增加会员触点的关键渠道进行了统一排查和清单，并设计了相应的开通方案。
我们还统一并简化了转换步骤。能一步完成的人，绝不会走两步。比如在客户端，我们从原来的标签泄露迭代到会员卡，并增加了外部可操作按钮来减少转化。步。
同时，我们面对不同的人群和事件，进行差异化的价值表达。
首先是人口的差异。我们针对不同类别的用户会有不同的沟通策略。
例如，对于准会员，我们会轮换价值点来吸引用户。
对于现有会员，我们将提醒您未使用的增加会员活动的权利。当保质期临近时，我们会转而提醒您保质期，并介绍飞然时尚女装；对于终止合同的会员，我们将汇总您在合同期内的累计收益并公布续约折扣。活动差异化的意义在于，你需要什么，我们就给你什么。
例如，在支付积分时，我们会告诉您，成为会员后可以获得免费积分。
我们还用一些心理学的方法，比如智能全屋漫游。我们首先允许您尝试一下。经过一次手术，效果还是不错的。最后我们将其导出并告诉您只有成为会员后才能保存。你生气了吗，但是……忍不住妥协。
这就是我们熟悉的沉没成本。
5、用户接触后发生转化。这里最重要的是让用户觉得你是值得的。
我们首先引入了价值传递系统，利用金钱、时间和订单完成率来多点攻击用户，辅助用户决策。
其次，我们还细分了不同页面的用途。由于会员营销页面作为所有新用户的统一转化页面，我们也推动了该页面的整体升级。
其中，价值体系上线，购买转化率环比提升17%。会员营销页面的改版甚至带来了121%的环比购买转化率提升，这是会员业务近两年来的最高增速。
6、用户体验的转化做得再好，会员的用户体验也必须跟上。当时首相一直有这样的想法：议员应该是高尚的，而且是更高尚的。
事实上，培养会员尊严感的本质是培养用户对产品的认同。
用户可以在此页面找到所有与会员相关的内容，包括会员级别、会员资产、会员活动等。
同时，为了让用户了解渲染以外的权益，我们推出了会员成长任务，引导用户基于个人使用更多的会员特权。
为了让重复购买的用户有更好的体验，我们推出了会员等级制度。
这期间我们还增加了很多新的权益，包括身份、服务、福利等，这些权益基本上都是根据最初头脑风暴会议的输出来安排和推出的。
上述一系列方法在数据中得到了很好的体现，包括一开始被认为多余、后来才添加的会员级别。上线后，也带来了可观的回购量。
年末的会员续费率较年增长了55.1%，可以说是相当亮眼的数据。这无疑与我们产品形态的构建是高度正相关的。
2.生命周期：我们必须从始至终掌握你。当高楼拔地而起、产品日趋完善后，我们根据用户自身的生命阶段，发现了规律，总结了所有会员用户的生命周期模型。
我们从准会员、现会员、终止会员三种状态出发，利用不同的数据逻辑对用户进行分析和标记，总结和定义服务标准。
这种生命周期模型的引入，使得会员产品体系更加完善，也能够为用户提供全面的服务，陪伴用户一生。
1、会员自动化营销另外，我们还以用户生命周期为锚点，经过多次测试，我们建立了一套会员自动化营销机制。
针对不同生命点的会员，我们会采用不同的方式推动其维持会员的增额、续费和增值。
2、活动运营我们也发现我们的整体收入有淡季。一般每年7-9月暑假期间会有小幅下降，1-2月元旦期间会有大幅下降。
因此，我们全年都会推出大量的活动，错开淡季和旺季的营销，采用不同的策略来吸引客户，以增加整体收入。
比如圣诞节活动期间，我们统计了即将解约的核心复购用户数量，希望通过推广季卡、半年卡，让用户直接续订到新年、暑假之后假期。
3、数据增长：高效的增长引擎贯穿于我们整个产品迭代，以及数据的增长，无处不在的A/B测试出现在我们迭代的各个方面。
每个人都必须了解数据增长。***无非就是目标拆解——计划制定——开发实验——数据分析。
让我在这里与大家分享一些有趣的结论。
1.测试封装卡的顺序。不同卡的订购对收入的影响不同。在测试中，我们发现月卡、半年卡、季卡的排序具有较高的转化和收益，而月卡、季卡、半年卡等常规排序，所有数据的表现都是不太好。
根据测试结果，我们也会在实际迭代中根据不同的收入需求调整卡牌顺序。
2.权限表达测试在产品逻辑端，我们将权限分为大类，即渲染、营销、效率提升和福利，所以我们很自然地将权限拆分放在营销页面上，而不是具体的权限。
但后来通过测试，我们发现直接向用户表达关键权限比分割权限具有更高的转化率。
3、测试支付弹窗卡栏数量。因为我们的活动套餐会集成到支付弹窗中，所以有时会出现很多套餐卡。当时操作想把两行都释放掉，这样可以比较，看到更多。效果肯定是好的。
但后来通过测试发现，第2行的交易量比第1行低了10.4%左右，说明给用户太多的选择并不是一件好事。
近两年来，类似的测试和生长方法还有很多。
例如，在折扣测试中，我们发现低于20%的折扣实际上对收入有害。
例如，表达为用户节省多少钱的入口文案将比其他文案获得更高的点击次数。
我们还进行了月卡注销测试、价格敏感度用户测试、流失预警机评分测试等。这些不仅为会员收入的增长提供了支撑，也给其他业务带来了大量的经验和积累。
4.总结事实上，C端会员一直是公司相对边际的收入项目。包括当时疫情的影响，用户增长池一直打不开，所以对我们来说，我们从集团接手，完成了287%的爆发式增长。在营收环比增长之后，我们还保持了半年约20%的增长，这已经是一个了不起的成绩了。
设计对于整个项目的参与度也非常高。当然我们觉得设计永远是业务的下游，但好在我们公司的文化给了大家很多机会，包括业务上的一些重大修改。在设计方的推动下，这也增强了整个UED对业务团队的信任。
整篇文章没有任何虚构的概念，事实是，真正的产品迭代意味着互相追逐、创造需求、解决问题。所有现有的产品目录都必须因地制宜，这是我们每一步都采取的做法。
结束及更多：
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鸣谢：阿鹏、白夜、阿九、皮特、鹅、小波
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