近日，有消息称顺丰为员工“奢侈”定制了耐克品牌工作服，引发众多关注！
1、价值元以上的工作服
这款SF工作服来自Nike的Shield系列，其中蕴含了不少“黑科技”。
制服双肩均贴有类似3M的反光贴，提高运送的安全性；它还具有防风、防水、通风、轻便等一系列针对恶劣天气的功能。非常适合SF小哥在日晒雨淋的工作环境中行走！
当然，这种款式的价格也不便宜。白色款式在耐克官网售价元！
这套制服一经问世就在顺丰速运引起轰动，被员工称为“黑闪电制服”。目前，上海和华东地区的员工已先行部署，其他地区将陆续升级。
不少网友调侃道：“王伟做得很好，帅到想骗我送快递……”
为什么要换工作服？据了解，顺丰总裁王伟对之前员工的工作制服一直不太满意。因为不透气，尤其是天气热的时候，汗湿的工作服会粘在小哥的身上，让顾客感觉“邋遢”。
除此之外，还有更深层次的原因。据相关人士透露，顺丰速运目前拥有耐克的电商配送业务；但它并不满足于目前的合作，希望通过“资源互换”的方式获得耐克工厂到经销商的经销业务，实现双赢！
据悉，顺丰已采购耐克工作服超亿元。
其次，更换工作服实际上可以降低流失率。
不仅是顺丰，一些企业也非常重视工作服的改造，将其设计得更好看，更符合员工的工作场景。
这是一家服装制造公司。在管理咨询公司的建议和首席执行官的全力参与下，它开始重新设计工作服。
他们让宽松的蓝领服装变得更加时尚、更加合身。明显比周边工厂的制服好看。过了一段时间，它的周转率真的下降了！每天上班的员工心情也发生了变化。更重要的是，吸引了周边工厂的员工加入，这也对HR***起到了积极的作用。
1.管理的本质
从上面的例子来看，如果HR管理者想要设计赋权的组织架构和管理政策来提高员工的积极性，所有制度的设计都无法在PPT中完成；他们也不能依赖一套能力模型和一套协作系统。是可以解决的。
更有根据的***就是回归管理本质：
根据员工的工作场景和实际工作需要来设计人力资源政策和制度，而不是完全以绩效为导向。
从这个角度来看，关心员工的实际利益和需求也是正念领导的核心价值观：
在真正授权的团队中，管理层和员工必须成为一致的利益相关者。
2、符合人性的就是良好的福利。
谷歌前高管所著的《谷歌如何工作》一书曾风靡商界和管理界。这本书讲文化、讲战略、讲人才，但很少讲管理技巧、管理工具、管理工具。
因为谷歌的成功首先是其文化、战略和人才的成功。其中，无论是文化、战略，还是人才的成功，字里行间都说明了一个东西，那就是人性：比如如何调动工作积极性、人的情感、人的主观意识。
无论是谷歌、西南航空、通用电气、华为、海底捞等管理标杆企业，包括我们今天提到的顺丰速运，在管理上都有一个模式：如何看重人性。
顺丰总裁王伟曾在演讲中表示，
“在管理一家拥有数十万人的公司方面，我并不是特别独特。我只是让管理回归人性。”
仅仅发工资对于企业来说并不是更好的选择！
员工福利不是工资。虽然大家都喜欢捐钱，但是对于企业来说却弊大于利。
一般加薪10%也是可以接受的。如果每年普遍加薪10%，公司的利润率跑得比每次加薪都快吗？每年加薪10%？而且这样的模式容易复制，缺乏吸引优秀人才的竞争力。
但给予福利并不是变相的金钱。这里的水很深。
如果设计不好，很容易“好心办坏事”，员工会抱怨；否则效益就会变成“负利润”，公司花钱就没有激励作用。
曾经有一篇文章《像阿里一样做福利，别怪员工不买账！文章》，在业内同行中流传。即使是在福利方面领先国内大多数企业的阿里巴巴，在福利方面也会受到员工的负面评价。
1、孕妇防辐射服
阿里巴巴园区大部分诞生于20世纪80年代和90年代。在一个多人的公园里，每年可以诞生700-800个孩子，孕妇随处可见。
当时，阿里巴巴管理层为了关心员工，决定采购一批孕妇防辐射服。因为是给员工穿的，太差的东西我买不起，就选了质量好点的衣服，价格300块钱。员工们没有得到任何改变，所以我最终给了每个人两个。
那么每人的费用是600元，一年的费用大约是48万元。毕竟钱已经花了，付款还有规矩，想收的人谁也收不到。阿里，一开始我也想让流程尽可能简单，这样得到上级批准后才能拿到。
后来我觉得还不够。你的上级如何确定你怀孕了？
所以规定调整了：
上级批准；
有医院出具的怀孕证明。
后来对当年最愚蠢的政策进行了内部审查，“要求孕妇装”的政策榜上有名！
你为什么说这么蠢的话？因为我怀孕了，所以不太容易假装。怀孕三个月后，肚子变得更加明显了。如果是骗局，几个月后就会显现出来。
后来阿里改变了做法：
首先告诉所有工作人员，我们有防辐射服福利，仅限孕妇，您可以领取。如果您觉得这件衣服不错，想买一件送给朋友或亲戚，请下楼去食堂购买。
如果你觉得自己在阿里巴巴的工资不够买防辐射服或者衣服不值钱，也可以入手。
因此，领取人数和以前一样没有变化，未怀孕的员工不领取。
想一想，企业为什么要先设定门槛再设定福利？为什么你这么不信任你的员工？
2.加班晚餐券
阿里巴巴持续的福利是，当天加班的员工可以在公司吃加班餐。
每个人加班15元。阿里巴巴是一家很普通的公司。每年这里投资约万元。如此大的成本投入，必须设定一些门槛。
之前的规则是：
需要加班的员工应向部门主管提出加班申请；
经部门领导批准后；
再给员工一张餐券。
一个部门每天加班的人大概有四十、五十人，所以部门领导每天需要花几十分钟来审批这些文件，开具餐票。仔细想想，这是人力成本的巨大浪费。
尽管阿里巴巴希望尽可能简化流程，但最终流程却成为了员工的负担。
之后阿里巴巴改进了流程：
餐券被取消，并向全体员工解释，公司的加班餐是给加班员工的。如果不加班又不想回家做饭，可以在公司吃饭。如果你利用公司的利益，我们就分手。
做出这个决定后，加班餐费增加了100万；但领导不需要花时间审批，员工也不需要花时间填写加班表格和加班理由。
总的来说，这是值得的。
面对越来越多的90后、90后员工，旧有的限制性管理和激励方式已经不再适用。通过扣薪、绩效设定和各种规章制度来管理的事情，还不如通过符合人性的福利和关怀来驱动。
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