昨天，一篇题为《短短一年再次崛起，波司登收入挺进百亿俱乐部》的文章引发网友热议。文章说这个：
从纯粹的功能性品牌，到在纽约国际舞台发布最新系列，再到伦敦旗舰店重新开业，波司登在短短一年内的成功逆袭正引起业界的高度关注。
-年波司登新旧标识对比
年是波司登的改革元年，也被视为这个拥有42年历史的国内羽绒服标杆的新起点。战略重心回归核心羽绒服业务一年后，波司登取得了回报。截至2月25日，核心主品牌波司登羽绒服业务/19财年累计零售额突破100亿元，较上年增长超50%，平均门店效率提升超过20%。分品牌来看，波司登品牌零售额录得30%以上强劲增长，其他品牌羽绒服业务营收增幅均超过20%。
有分析认为，尽管整体零售环境困难，Montclair、CanadaGoose的不断入侵，以及其他国产品牌的崛起，波司登仍然凭借优秀的产品力和品牌营销组合，实现了逆势快速增长。这背后是集团对自身问题的回应。意识到。
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对此，
大家发表了不同的观点：
一
被洗脑不想花钱。
2
中高端产品销量500%，去年销售1万件，今年销售件。
这个结果还不够有说服力。
三
有什么可以猜测的吗？
一年盈利正常
四
负资产常年亏损，最初的流动性从何而来？
五
只要暂停多元化投资，就没有什么损失。关闭效率低下的门店有问题吗？那么李宁的业绩逆转也是有问题的？
六
博登也是一个非常有影响力的品牌，尤其是在全国范围内。只要方向明确，执行力强，+门店同时工作，加上这几年羽绒服流行，还是有可能的。现在唯一的问题是：夏天会卖什么？
七
更加注重“以消费者为中心”的产品研发
并设计它。
八
坦白说，我感觉对于一个销售额超过10亿的品牌，我是绝对没有发言权的。这个贸易的概念和考虑的维度太深了。两个完整的世界。说起一年一千万和一亿的比较，我感觉是有比较套路的。
九
两年比较怪物。昨天，一位卖书的客户告诉我们，2B渠道一年内销量损失了50%。我的肚子还在咕咕叫，这简直是惊天动地。唉，越做越觉得自己无知。
10
听说BSD以前每年都会找咨询公司。年的贝恩，年的罗兰贝格，年的浪涛，现在的君智。有一段时间，品牌战略是在BSD既定的四季经营战略下制定的。当时我们基于羽绒服已有的品牌资产考虑了产品延伸，比如定位为“保护”，下架与品牌资产无关的产品。然而，两个月之内，工作不到一年的新任职业CEO辞职，咨询项目暂停。直到五年后，四季近10年的策略失败，他们重新回归羽绒服，但仍然要解决10年夏天无货可卖的问题。
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博登的商店今年夏天能卖什么？
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