经济观察报记者郑若走在河北保定街头，向路人询问超市情况。大多数人都会指向一块简单的牌匾“——汇友”。推荐它的主要原因是它的数量大。在保定，惠友拥有55家超市和14家购物中心。二是熟悉程度。
张健在保定开惠友已经15年了，著名连锁超市永辉、大润发都是后来者。
我在河北省保定市景秀区汇友集团总部大楼见到了张健。他的办公室在顶楼，汇友的房地产公司在楼下。他所在行业的超市综合体、金融、物流、农业公司也都位于这座写字楼内。以总部大楼为中心一公里范围内有四家惠友超市。走进汇友生活超市向阳店，相距600米。它看起来像一个小型百货商店。一楼主要卖食品，从新鲜水果蔬菜到熟糕点都有。
就像保定有一个惠友一样，中国超市景观中也有很多“惠友”。比如河南有东方胖子，贵州有河里。他们在中国创业，并在超市行业快速发展的背景下发展出强大的生命力。有的甚至成为国外第一家知名连锁超市。他们深耕故土，拥有美好的家庭和事业，但他们没有足够的进取心，离开家乡，定居在一个角落。
区域超市已成为中国超市行业不可忽视的力量。中国连锁经营协会报告显示，年连锁百强中有15家销售额实现两位数增长，主要分布在区域龙头企业、社区超市、便利店等。年超市百强名单显示，百强超市以区域企业为主，百强企业中有54家门店仅在本省发展；跨区域企业仅10家，尤其是门店覆盖20个以上省份的企业。企业。
他们有多强大？生命力是如何产生的？张健用河北口音回答了——。我们更了解当地消费者。张謇喜欢吃保定出产的驴肉，同时也欣赏国外的名人餐饮。就像他带领的汇友一样，不仅有保定特色，也有商业趋势的烙印。
“我最了解消费者”
在谈及张健的家族史时，张健将源于邻里友谊的“最懂消费者”视为自己的法宝，这也是慧友与生俱来的气质。
年，张健和恋人郝晨曦凑了3万元，在河北涿州不到200平方米的惠友开了一家自选超市。说是超市，其实更像是情侣店。在销售人员站在柜台前帮助消费者提货的商业环境中，明码标价的惠友自助超市自然多了几分区隔感和创新的业态。乘势而上，仅仅两年后，张健就在涿州开设了第二家店，汇友走上了连锁发展之路。年，慧友离开涿州，登陆廊坊固安。年，汇友又收购了经营不善的地方国企万家福的13家门店，进军保定市场，交易额翻了一番。
始于涿州的惠友，十年间已成为当地的“超市之王”，基本与中国超市行业的发展同步。年，百富勤的研究报告指出，中国超市业的发展将出现三大趋势：家并购、加强供应链管理和小品牌规划。仅年，南京华城收购嘉汇超市、物美收购嘉禾、香港鼎好惠康收购惠阳超市、上海美亚收购21世纪便利等，并购也让很多大企业获得了成功。例如，年，华润以4.57亿元收购万科集团持有的万科百货72%的股份。
张健旗下的汇友也在本轮并购中扩大了业务版图。在扩张的过程中，张健认为汇友的一贯原则是“赢得人心”——“人们信任我们，他们的产品没有我新鲜，他们的价格没有我便宜，他们没有我那么方便”就像我的一样。”比如，张健可以说出当地人的菜篮子偏好：比如徐水的西红柿、顺平的豆类。为了迎合“邻居”的喜好，惠友在周边县建立了蔬菜基地。每天配送两次蔬菜，一次晚上一次，一次下午，确保消费者的两顿主餐都能用上新鲜蔬菜。其他超市每天配送一次蔬菜。
***外资超市
保定是河北省人口最多的地级市，年人口为万，人口红利也吸引了外资连锁超市尤其是外资超市的进入，给保定带来了不一样的体验。下沉市场的消费者。例如，牛排和当地猪肉在当地超市就很难找到。
地区战争的舞台已然拉开。在慧友进入保定之前，物美已经在这里经营多年。作为全国连锁超市，物美采用的是北京配送。虽然供应链很完善，但由于长途作业，经营一直不温不火，最终不得不倒闭。这时，已经有了一定资本基础的惠友买下了吴梅的店面，然后将平米的超市重新装修，打造成精品超市。差异化定位下，超市销售额增长了一倍多。“本土企业的优势包括信誉和品牌、及时响应的供应链、以及直销的价格优势。”张建如总结道。
现在在保定地图上搜索连锁超市，发现惠友有多家门店，还有一家沃尔玛、一家大润发、两家永辉店。除了物美之外，家乐福也退出了保定市场。张健指着永辉年要开的两家店，“他们的位置都很偏僻。”
目前惠友在保定已形成两种超市业态。一是开在社区、居民家门口的小超市。此类超市面积一般在-平方米之间，SKU有六七千个；另一个是大型超市，位于大型商业综合体内，面积至平方米，SKU个。
在张健看来，除了多年来积累的客户基础以及自己不断强调的“懂客户”之外，汇友确实具备本土企业的优势，比如拿地或者拿一块好地的议价能力。年，汇友一次性获得2.7万平方米的购物中心土地。地下一层作为超市，上层是百货商店，顶层作为电影院，于是开始了购物中心路线的开发。购物中心业态自然对超市起到了吸引人流的作用。
在区域市场的超市竞争中，在某些方面，外来和尚念经，比如生鲜产品。为了做好生鲜，张健到永辉学习，聘请人才做生鲜管理。但在随后的发展中，张健凭借区域企业的优势，将生鲜的短板变成了竞争壁垒。
与永辉向石家庄采购相比，惠友在当地自建农场，拥有亩自营菜地，带动周边企业经营绿色蔬菜。惠友直接收获数万亩蔬菜，将供应半径缩短至100公里以内，保证生鲜比例高达40%-50%，这是连锁超市难以实现的。目前，生鲜仍然是汇友重要的引流品类。在汇友，有干净蔬菜包装的精美菜肴，但也有生鲜摊位供消费者选择，生鲜损耗率一直处于较低水平。
返回保定
张謇写了很多。他的目标之一是省会石家庄。年，张健在石家庄开设了一家5万-6万平方米的购物中心。光是装修就花了万，结果却并不好。他一年损失超过万元，现在已经损失了近亿元。惠友在石家庄开设了5家门店、3家大卖场和2家社区超市，但最终关闭了所有门店。早在年，张健还在北京选定了3家店，价格也都是谈妥的。其中一个交了押金，但最终还是没有开业。张健当时就预测，自己不可能同时在北京和保定两个市场做好。
有时你会从悬崖边退缩，有时你会碰壁而失败。张建福说，石家庄市场没有好的位置。例如，其中一家商店开在学校旁边。寒暑假期间没有客流，生鲜产品销量不佳。“如果我们在石家庄做不好，我们就不想再发展了。这样，门店越少，情况就越糟糕，品牌知名度的影响力就越小。所以我们后来决定退出，那么石家庄就等于放弃了战略”
一方面是选址，另一方面，张健也认为自己的跨区域供应链没有跟上。经过几次尝试未果，张謇最终决定不离开保定，深度开拓县域市场的策略。
在下沉保定周边县城市场时，张健也体验到了更加真实的下沉市场。比如，全县所有商场都存在前期招商问题。好品牌不赚钱就不会来，但由于品牌溢价的产品价格很高，普通人买不起。基于此，汇友逐渐探索出自营模式，即用现金购买产品并在门店销售。比如品牌衣服100元卖300元，而慧友卖150元，符合县城市场的消费能力。
惠友以超市起家，现已成为集连锁超市、时尚百货、物流配送、现代农业、房地产开发等产业于一体的大型民营企业。年，超市收入已突破30亿。此外，还拥有4万平方米的大型现代物流仓储、现代化中央加工厂、占地余亩的现代设施农业。
汇友百货自营比例已达50%。电影院、电子游戏场、餐厅、黄金珠宝、品牌化妆品、服装、床上用品均为自营。但自营职业的问题是劳动力成本相对较高。一家购物中心至少有300名员工。张健的观点是，自营也是对团队的锻炼，可以近距离接触消费者，有市场需求感。
链家作为汇友集团的支柱企业，也是较有影响力的品牌。张健强调，汇友所有业务板块都是为业务服务的。比如农业，想要消费者吃得放心，就可以建立自己的农场，种植蔬菜。例如，当铺帮助中小商贩发放贷款。
地区领导在哪里？
区域性超市还有多少生存和发展空间？
连锁加盟协会报告显示，从经营状况看，年市县级龙头企业经营状况明显好于省级龙头企业。扁平化效率和人力效率有所提高，分别提高了2.2%和7.5%。毛利率为15.2%，比上年提高0.3个百分点。省属龙头企业大多具有国有背景，主营业务为百货商店。近年来，存在着外资、跨区域零售商的竞争，以及网络零售的分流。在市场低速发展的过程中，机制创新和业务重组更加迫切。县级龙头企业机制灵活，适合消费。线上线下竞争并不激烈，但市场相对狭窄，消费群体和购买力有限。一些管理基础好、实力雄厚的企业正在探索外部扩张。
张健也看到了新的变化。社区团体的快速发展对惠友超市的经营产生了影响。他正在寻找对策，但他仍然认为超市是一项长期事业，对社区团购的补贴难以为继。在这种情况下，慧友就应该坚持自己。
“因为普通人的生活离不开这种社交场所，而且同等品质的线下价格也不便宜。”基于这样的判断，汇友正在尝试通过微信小程序进行线上送货上门业务。不过目前汇友到家的业务收入占比还不到5%，这只是一个有益的补充。市场的特点也决定了当前流行的电子商务和网络商家必须结合实际，明智地用钱。例如，在县城，顾客步行几步即可到达超市，对线上配送的需求并不强烈。
对于扩张，张健瞄准了雄安新区。汇友在雄安有一个购物中心和一个小超市。雄安开发之前做出的决定，是基于雄安新区的政策。张謇因为政策利好而坚持了下来。他也笑着说，还好他坚持了下来。当时，全县只有5万人，购物中心一年就亏损万元。我这两年才开始赚钱。除此之外，张健并没有其他的扩张计划。
这是否意味着汇友的策略是保守的？张健不这么认为。他判断，超市行业已经进入“困难”阶段，未来充满不确定性。盲目扩张可能会导致失败。“商场有适合开的地方，没有的话就不会开。超市没有开店的计划。汇友最初的目标是100亿，现在不提这个目标，只要有需求就行。”市场，我们将开设商店。”
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