张航英，世界网商
吴编辑
五年前，李健偶然听说了某内衣品牌***的经销商。出于职业习惯，他翻出了内衣行业的相关数据。四大品牌合计市场份额仅4%左右。——一头扎进了这个没有寡头的蓝海市场。
擅长电商运营、曾被誉为“杭城TOP3司机”的李健创立内衣品牌“优舒”，主打“健康环保”，从细分品类入手如内衣和袜子。回到胸罩等主要类别。去年品牌销售额突破10亿，其中天猫占比60%。李健表示，将向年20亿的目标冲刺。
快速增长的背后，亦舒总结了四大关键成功因素：
1、全品类布局，深度托盘支撑，形成跟风能力。
2、产品全生命周期高效管理，命中率远高于行业平均水平，达到70%-80%；同时，产品生命周期可延长至2-3年，甚至5年。
3、灵活快速的逆向供应链，可以通过上半月的数据预估下半月的销量，为扩大产品布局提供依据，同时保证内衣、内衣等基本单品的供应。袜子长期卖断货。保暖内衣“小檀”、“小黑”等门店销售率达到90%以上。
4.灵活的组织响应、持续关注业务目标、高效的流程和品牌实力。
“全品类爆炸”的差异化增长路径
近年来，内衣赛道风起云涌。无论是Ubras的“NoSize”、ToffeePie的“大杯文胸”，还是素食产品的“JellyBars”，这些瞄准文胸品类的品牌都通过明确的主张做出了“品类心态”。“爆”，就是率先寻找细分赛道品类的机会，抓住品类的心智，打造自己的口碑。当提到这些品类时，消费者立刻就能想到该品牌。
但与占据单一范畴的心灵相比，有些树选择了“全范畴”的基本路线。“我们的托盘结构就像一棵大树的根，每个类别都是不断扩展的树枝。”
年，亦舒推出首款产品——女士内衣；年逐步拓展至男女内衣、袜子；直到年才推出文胸和家居服品类。今年以来，有树已上线70多个SKU，预计全年新增SKU将超过250个。
通过切入女性内衣，亦舒从一开始就能精准圈定目标人群。该品类吸引的顾客90%以上是女性。她们是内衣消费的主要决策者。以后我会给我的男性家人买内衣，这有助于扩大品类。内衣品类并不像文胸那样强调女性属性。
建立完整的品类轨道后，下一步就是对品类进行优先级排序。
艺术判断下一类别有两个标准。一是自身的供应链储备及相应的增长预测；二是看用户的联合需求，通过数据观察老顾客的购物路径，分析未满足的需求。潜在需求。例如，我们发现老顾客购买内衣和共同购买袜子最多，所以我们考虑安排袜子品类。
如今一棵树已完成内衣、袜子、文胸、家居服、保暖内衣等多个品类的布局。目前内衣系列占比50%，文胸占比20%，将成为品牌下一个增长点。接下来，一棵树将继续拓展母婴、防晒系列等子赛道。
李健介绍，有一棵树将产品分为CESG系列，不同系列承载着不同的成长能力。其中C级为基本型；e具有创新性；S类为设计型，可以针对特定人群定制产品；G类是主题模式，比如通过季节、联名、名人、昵称等产品和营销方式渗透到不同的人群。
“多赛道布局是综合性的做法，品牌形成会比较慢，但长期来看会比较稳定。”李健认为，趋势轨迹的特点是动态的、波浪状的。关注趋势的爆炸性发展。虽然爆发速度很快，但如果风向改变，很容易影响地基。一旦完成所有品类的均衡布局，就意味着该品牌拥有深托盘支撑、长坡度和厚雪，能够紧跟潮流。
树的爆炸***论：商品全生命周期的长期管理
年底，亦舒推出“小炭黑”内衣系列，正式进军保暖内衣赛道。“小炭黑”采用碳元素隔热技术，锁住热量，达到隔热效果。上市后，月销量达到9万件。
火爆产品的背后是从上市前的机会洞察、新品营销到成熟产品的高效管理的全方位营销活动。亦舒在天猫找到了自己的玩法。
在开发新产品之前，亦树通过洞察市场机会来确定品类拓展方向。通过天猫策略中心和业务人员，结合竞品数据分析和ISV服务商趋势报告，对保暖内衣市场细分趋势做出初步判断；然后根据店内老顾客的购买喜好，确定保暖内衣作为下一步的品类拓展方向。
“小炭黑”开发前的一个重要步骤是勾勒出新产品的价格机会区和人物肖像。通过分析品牌渗透率和行业渗透率，比较行业客户单价结构和门店联合购买率，可以判断新产品的机会价格市场。其次，基于现有门店人群画像，深入洞察用户的消费场景，交叉分析人群的多维度标签，最终圈出“小炭黑”人群的标签，比如“愿意接受新事物的小镇年轻人”、“更容易接受新品牌的新白领”等，然后根据不同的标签比例，完整洞察精准的人群画像即可得到结构。
新产品推出之前，就是要对新产品进行测试，预测新产品的成功率。《小炭黑》在内容中使用相对年轻的昵称来吸引目标群体。同时，通过分析竞品的流量盲点，梳理自身的流量结构，进行差异化的渠道渗透。
场外，抖音、小红书小批量测试目标人群，然后将测试结果返回品牌数据库，通过AIPL对场外人群进行分析，根据人群结构和渠道场景不断优化关于分析结果；在站点中，DharmaPad用于对站点内的AIPL人员进行接触分析，并生成站点内人员的准确画像。同时，通过万向舞台上的新快车、超级推荐、直通车等工具，再次触达和吸引人群。
“小炭黑”得到积极反馈并成功“跑路”后，开始加强场内场外配送，提高成熟阶段的人货匹配效率。
“放”就是对焦，然后拉近，瞄准，然后拍摄的过程。基于清晰准确的人群模型，我们将继续加大触达力度。无论是为内容种草、直播选秀节目，还是获得明星张若昀的代言，都意味着“小炭黑”正在全球爆发，可以通过灵活的供应链快速发货。
有些树木是基本标准产品，生命周期较长。***一般可以卖2-3年，有的甚至从开店就开始卖。“小炭黑”通过更合理的营销费用费率分配，延长了产品的生命周期。行业见顶，费用率收缩；行业低谷时，营销费用投入较多。
在从趋势洞察、营销到产品运营的全产品生命周期布局下，小炭黑不仅帮助衣舒深入保暖内衣赛道，保暖内衣销量份额提升247%，品类结构得到改善并优化；同时，带动门店整体客单价上涨10%。此外，消费群体结构有所改善，整个群体更加年轻化，消费能力更强。
品牌力的支撑：柔性供应链+组织力
品类创新和高销量的背后，有一棵树，将库存降低到更低的水平。其背后是生产、销售、运营的紧密配合。
由于内衣制造链条长，面料供应商众多，必须对供应链进行控制。比传统的订单系统更容易积累库存。有的树与供应商形成了密切的合作，甚至实现了后台数据交换——，这在业内并不流行。
供应链设计与生产一体化，带来品牌整体效率的飞跃。
艺数打通了从前端销售到后端制作的整个环节。后端工厂可以根据商品的销售情况提前做出产量预测。具体来说，工厂可以根据上半月的销售数据对下半月进行预测，然后根据十天的销售情况制定最低库存储备。在此过程中，供应量会根据每日变化的SKU进行实时调整。另一方面，前端运营还可以实时观察后端订单完成率、产能饱和度等指标，实现产品快速迭代，加快新品销售节奏。
但有树很早就强调，组织力是柔性生产的基础。
李健介绍，树木产品的整个生命周期涉及多个部门。大致流程是：
1、管理中心根据目标渠道制定目标并提出需求；
2、品牌中心规划品牌方向和营销风格；
3、研发中心的实施要求；
4、相应工厂承接生产需求。经过一系列的调试后，将分发到各个销售渠道。
虽然一开始是强势运营，但现在最让李健自信的是组织效率。有棵树，从目标设定、计划拆解、执行到落实，责任到人，结果回收。无论是产品还是团队管理，这个链条都无法绕开。
“品牌的竞争归根结底还是组织实力的竞争。”李健认为，疫情的出现，并不是运营端或营销端某一点的成功，而是一个综合的结果，其背后是整个组织的协作和赋能。
年的变化是线上流量红利消失，导致很多品牌进入放缓或衰退期。裸泳者最终会浮出水面。品牌在此之前是否已经建立了足够的品牌力来决定能否渡过难关？“品牌力的增长可以抵消流量红利消失带来的下滑趋势。”李健表示。
有些树会加速障碍的建立。无论是开设线下门店、全渠道布局，还是寻找代言人为品牌定下新基调，都意味着一棵树已经进入打造品牌力的阶段，并向更高的阶段发起冲击。
服务员总结
旁白：天猫内衣行业小二木衣
[有一个树基准因子]
1、不是盲目拓展赛道，而是基于品牌的核心群体，包括对行业战略群体和机会群体的洞察，循序渐进，结合场景的需求拓展，通过做超级单品，然后将热门模型复制到新游戏中。在路上。
2、品牌的优势在于推广能力、供应链整合能力、垂直组织能力，能够支撑超级单品的表现。当品牌迈向规模化时，稳定的产品体系是重要支撑，因此重视研发能力成为下一阶段增长的基石。
3.数字化***前端销售业绩可以实时指导后端供应链响应，实现内部系统的数字化。没有数字化能力，或者根据过去的数据和经验进行判断，对于服装来说是致命的，会造成大量的库存积压。这是很多品牌需要学习的重要能力。
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