近年来，国内服装品牌一直处于不断变化的状态。
一方面，波司登、李宁等国潮正在崛起，股价强势上涨。另一方面，拉夏贝尔已经申请破产，美特斯邦威正在出售其财产以求生存。
此外，还有一些品牌显得不温不火，比如“男士衣柜”海澜之家。自年借壳上市以来，业绩从未出现过大的起伏。一款购买时尚服装的应用程序；光是神奇的广告、新的代言人和满街都是抢眼的黄蓝门面，存在感就那么强烈，让人无法回避。
在资本市场上，海澜之家股价连续多年横盘下跌。
年A股热潮期间，海澜之家市值达到900亿元的巅峰。这是一款供较大的A股服装公司购买时尚服装的应用程序。此后六年，市值一直在300亿元徘徊，如今已经有所下滑。趋势。
海澜之家的经营情况如何？
为何资本市场不看好海澜之家？
海澜之家的商业模式还有未来吗？
1、上市后业绩为何放缓？
年9月，海澜之家连锁店在南京开业。这是创始人周建平的“二次创业”。
年，周建平以30万元启动资金创办江阴新桥第三毛纺厂，从事面料生产。至年在上海证券交易所上市，股本万，股票简称“凯诺科技”。
只做上游业务利润微薄。周建平想转型做服装生产和销售。凯诺科技开始生产套装，但收效甚微。
年春天，在日本考察期间，周建平对优衣库全品种、自选的销售方式产生了兴趣。回国后创立男装品牌“海澜之家”。
当时主流男装品牌主要有两类。一种是纯正装，大多集中于某一品类的生产。例如，九木王生产裤子，金巴生产夹克，幸运鸟生产西装。另一种是纯粹休闲的，比如森马。美邦，主要针对学生群体。
海澜之家瞄准的是商务休闲的空白市场。通过“男士衣柜”和“一年逛海澜之家两次”的口号，寻找中青年男性明星作为代言人，打造统一风格的连锁店，建立成功的男士品牌。整体着装解决方案的品牌形象。
海澜之家店内还陈列着西装、休闲装、毛衣、衬衫、T恤、领带、皮带等配饰。
对于男性顾客来说，一站式购物方便快捷，满足商务着装需求；对于海澜之家来说，这缩短了顾客的决策过程，实现了消费最大化。
年至年，海澜之家营收和净利润复合增长率分别为50.8%和45.6%。年，其营收突破100亿。通过凯诺科技借壳上市，跃升A股，市值超400亿。较大服装公司的股份。
然而，上市后，海澜之家并没有延续辉煌，业绩增速出现下滑。年至年，海澜之家的营收增速仅为7.4%、7.1%、4.9%和15.1%。
年，COVID-19疫情肆虐，海澜之家线下营收占比高达88.25%，受到严重影响。全年营收179.6亿，比去年的219.7亿下降18.3%。年将会有所缓解，但截至第三季度仅达到年的水平。
更突出的问题是利润。年至年，海澜之家净利润率陷入涓滴式下滑，分别为18.7%、18.4%、18.3%和18.1%。年和年直接暴跌至14.4%。和9.6%。通常收入的增加不会增加利润。
究其原因，是海澜之家营销策略的失败和路径依赖。
广告、代言、开店一直是海澜之家扩张的三大支柱。早期，凭借吴大卫、印小天、杜淳的代言和神奇的广告，海澜之家进步神速。门店数量从上市前的655家增至家。
随着消费升级和快时尚的冲击，海澜之家在服装款式和设计上的缺陷逐渐暴露出来，不断被贴上“老气”“乡土”“直男审美”的标签。
另一方面，随着电商的兴起，线上SKU运营、打造爆款产品成为核心竞争手段。海澜之家打造整体品牌形象、一站式购物的策略已经站不住脚了。
为了摆脱困境，海澜之家先后邀请陈晓、林更新作为代言人，并赞助《奔跑吧兄弟》《最强大脑》等综艺节目，希望向年轻一代转型。同时，开店步伐也会加快。到年，海澜之家系列门店将达到家。
结果就是开支激增。与年相比，年销售费用增长142.5%，管理费用增长60.2%。销售费用和管理费用的增速始终大于收入增速，最终导致净利润率下降。
相比之下，年至年，海澜之家的研发投入总计2.25亿，仅占销售费用的2.74%。考虑到还有物流园区的建设，产品设计上花费的钱几乎可以忽略不计。
这与其他品牌形成鲜明对比，不仅逊色于Zara、优衣库等国际快时尚品牌，也落后于李宁、森马等国内品牌。
2、库存之谜透支资本市场信任
与目前的业绩问题相比，围绕海澜之家高库存的争议由来已久。
一般来说，库存是服装企业经营危机的征兆。一旦库存居高不下、货品滞销，不仅预示着公司过去业绩不佳，而且预示着未来进一步减值，长期来看，公司将陷入困境。
例如刚刚破产的拉夏贝尔，年至年收入增速放缓，但库存增速较高；年和年，收入断崖式下跌，存货价格下跌，合同履约费用减值造成的资产减值损失分别为3.49亿元和3.41亿元，但仍需支付收购价款，这使得最终压垮了公司。
对于海澜之家来说，这个灯塔失败了，因为它的库存一直很高。
年末，海澜之家图书库存74.16亿，占总资产的26.8%。与其他品牌相比，森马为14.57%，七匹狼为10.86%，李宁为9.22%。
从更长远的角度来看，年已经是库存较低的一年。年至年，海澜之家存货规模在80亿至90亿左右，占总资产近1/3。
从周转率来看，年至年，海澜之家平均库存周转天数为279天，这意味着每年年底需要9个月以上的时间才能将库存售完。
在库存高、周转率低的情况下，海澜之家的存货减值准备很低。年之前，平均拨备率不足3%，年、年上升至5%左右。年疫情期间，仅上升至10.3%。
这些异常现象都与海澜之家独特的采购模式有关。
海澜之家有两种购买模式：不可退货模式和可退货模式。可退货模式下，适销季节结束后未售出的产品，在标签被剪断后可退回给供应商，供应商将承担产品滞销的风险。在不可退货模式下，公司承担产品滞销的风险。
年末，可退货商品数量42.16亿元，不可退货商品数量27.22亿元。
因此，海澜之家不对可退货模式下的商品计提减值准备。对于不可退货模式下的商品，根据不同品牌、不同仓龄组的实际市场销售情况确定存货跌价准备的计提比例。
其中，规模较大的海澜之家系列的销售周期为24个月。存货账龄低于2年的，不计提坏账准备；2年至3年的，按70%计提坏账准备；3年以上的，按100%计提坏账准备。其他品牌的具体政策尚未披露，数据显示至少一年内不会计提。
但如果认为2年内不需要计提减值准备，也就是说第3年出售的概率很大，那么超过2年的存货比例应该很小；如果比例很高，说明2年内的货量很大。如果滞销商品的比例直到第三年仍无法销售，此时不计提减值准备是不合理的。
年至年，海澜之家2年以上不可退货产品占比从4.56%提升至27.44%，1至2年占比从16.43%提升至35.68%。滞销趋势非常明显，相信2年内库存都没有了。计提减值的政策已经偏离市场。
年，2年以上库存增加4.18亿。这是年第一年到第二年剩余的滞销库存，按照年第一年到第二年的库存13.35亿计算，滞销金额为31.26%，年已计提坏账准备7亿.%减值。假设年计提拨备，计提比例为31.26%*70%=21.88%；假设年第一年至第二年的存货按照这个比例做，海澜之家还应该计提减值准备2.79亿元。
另一方面，可退货商品不发生减值并不意味着公司没有风险。
海澜之家来自可退货商品的收入占比超过60%，非常依赖这些供应商。一旦供应商库存不堪重负，海澜之家将无法独自生存。
为此，海澜之家创立了“海逸家”品牌，专门以低价从供应商处收购以前退货的商品，然后更改品牌名称。
《关于年年度报告的事后审核问询函的回复公告》显示，公司年滞销商品退货规模为30.2亿，二次采购形成库存3.9亿，销售情况从未披露。海澜之家为了维护品牌形象，从不打折。这是在欺骗自己。
即便如此，2年以上的可退货商品库存已经从万件增加到年的2.4亿件。按理说，2年以上的商品必须退货，不会出现大面积的退货。规模库存。很明显，供应商已经失控。
双采购模式、多品牌、二次采购的结构复杂性或许可以解释外界对高库存的质疑，但库存作为服装品牌最重要的风险指标，也失去了意义。
年年度总结会上，时任董事长周建平当场疯了，“海澜的商业模式没有问题，我们的营收还在持续增长。对于那些质疑我们库存问题的人，让他们找一家有库存的公司。”收入比我们高。”得了吧，如果收入不超过海澜，你就没有资格质疑我们。”
当然，你不能质疑一个你看不透的公司，但你也不能信任它。
3、这种商业模式有未来吗？
海澜之家的商业模式有两个特点，一是前面提到的可退货购买，二是直营加盟制。
截至年底，海澜之家直营店805家，加盟店家。但加盟商只支付租金、装修等运营费用，并不参与实际运营。
海澜之家直接经营门店，盈利后与加盟商分享利润。因此，加盟商不承担库存风险，由海澜之家承担，然后通过可退货采购合同转移给供应商。
这与MattSpangway等传统连锁服装品牌恰恰相反，品牌所有者首先从供应商手中买断，然后再卖给加盟商。
要使这种模式发挥作用，关键是在内部实现两件事：利润承诺和规模经济。
为什么加盟商有底气给品牌钱运营？第一，因为海澜之家品牌大，成本容易回收，没有库存风险；第二，因为很多人没有经营服装店的经验和能力，甚至没有单独创业，所以给海澜之家钱就相当于股权投资。
为什么供应商愿意冒销售滞销的风险？一是因为海澜之家品牌大，二是因为海澜之家联合他们与原材料供应商谈价，可以降低成本。
年，公司前五名供应商采购额占采购总额的16.44%。供应商非常分散。绑定海澜之家后，销量好，成本低，比单独做能赚更多的利润。
海澜之家相当于为下游打造了品牌，为上游打造了渠道。在筹集资金开店的同时，还赊销商品。最终能够快速扩张，一起赚钱。
然而，利益承诺和规模经济都需要稳定且可预测的市场。这是因为供应商承担了产品滞销的最终风险，但各供应商规模较小，承担风险的能力较弱。一旦市场需求发生快速变化，品牌商将无法向供应商做出利润承诺。
灵活的市场需要更加灵活的生产和原材料供应，规模经济自然崩溃；当上游无法承担最终风险时，品牌商要么自己承担，要么转嫁给下游加盟商。
因此，海澜之家的模式在商务休闲男装市场取得成功绝非偶然。只有时尚敏感度较低的市场才能有稳定且可预测的需求，这种模式才能发挥作用。
反过来，该模型也增强了这种稳定性。供应商承担库存风险，对产品拥有更多话语权。他们倾向于选择经典、流行、受众广泛的车型。它们与消费者之间有两个环节相隔，更难以追踪。市场变化。
海澜之家被人批评“粗俗”，但事实上，他也不得不“粗俗”。
例如，年末，一年期存货59.77亿元。截至年底，账龄为1年至2年的存货余额为24.21亿元，也就是说，年生产的存货，年其存货的销售金额为35.56亿元。占运营成本的31.6%。如果算上年保质期2年以上产品的销量，比例至少为40%。
也就是说，如果你在海澜之家买衣服，有40%以上的几率会买去年甚至前年的衣服。
然而，市场不可能永远保持不变。商务休闲男装的消费群体在20岁至45岁之间。以前是70后、80后，现在是90后、00后。
新一代都市青年对时尚有着更高的要求。传统的职业着装文化也在瓦解，工作与生活的界限正在消失。快时尚已经收获了第一波红利，李宁等国潮已经收获了第二波红利，海澜之家却只能回首叹息。
因此，海澜之家也开始多元化转型，推出女装品牌“OVV”、快时尚品牌“黑鲸”、童装品牌“男孩女孩”、“英狮”；另一方面，邀请更多国内知名品牌周杰伦担任代言人，将海澜之家系列的定位从“男士衣柜”转变为“全家衣柜”。
这必然要求他追赶时尚，承担潮流变化的风险，采取高频次的新品策略、快速反应的供应链以及折扣和促销，这些与他引以为豪的现有模式格格不入。的。
是强者断腕拥抱变革，还是继续温水煎熬，决定了海澜之家的未来。
参考：
[1]HLA公开披露信息
[2]《证券市场周刊》李国强《海澜之家存货跌价准备的计算依据存疑》
[3]节点财经《从900亿到300亿，“国潮直男”海澜之家的市值之殇》
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